Resoconto della IX Giornata APAFORM dei Formatori di Management, svoltasi lo scorso 24 ottobre al Baker Hughes Florence Learning Center, una giornata di confronto tra formatori, imprese e istituzioni sulle nuove sfide della formazione manageriale nell’era dell’intelligenza artificiale e del calo demografico.

“Se vogliamo che tutto rimanga com’è, bisogna che tutto cambi”: questa celebre frase de Il Gattopardo pronunciata da Tancredi Falconeri mentre si rivolge allo zio Principe di Salina, scettico nei confronti della scelta del nipote di arruolarsi tra i Garibaldini, mi sembra appropriata per introdurre una riflessione sul contributo trasformativo – soprattutto nella sfera dell’apprendimento […]

Uno spettro torna ad aggirarsi tra i manager delle aziende occidentali: il purpose. Tutti lo cercano, molti vogliono costruirlo e reclamizzarlo in modo roboante, alcuni hanno deciso addirittura di fabbricarlo chiamando consulenti esterni. Il momento in cui questo concetto è uscito dalla manualistica dei consulenti ed è diventato uno dei temi di attenzione del top management è stato probabilmente la pubblicazione della celebre lettera annuale ai CEO di Larry Fink di BlackRock, uno dei più grandi e influenti fondi finanziari.

Che il digitale avesse cambiato il nostro rapporto con il tempo è cosa nota: l’automazione che accorcia i tempi, la possibilità di parallelizzare attività, l’accelerazione spinta dall’innovazione e dalla produzione dei dati, la capacità di lavorare in modo asincrono. La novità, rafforzata dai lockdown pandemici e da una crescente crisi della mobilità, è però uno sguardo diverso anche nei confronti dello spazio e in particolare dei luoghi di lavoro, sguardo che ha creato una nuova forma di “consapevolezza spaziale”.

Stiamo vivendo una situazione apparentemente paradossale: da una parte il mondo sta cambiando in maniera rilevante e secondo diverse dimensioni; si parla infatti sempre più frequentemente di poli-crisi e quindi la creazione delle nuove competenze diventa un tema critico e prioritario per tutti. Dall’altra la formazione è guardata con sempre minore interesse: si continuano a erodere i margini economici dei formatori, la formazione è una delle prime spese da tagliare quando si lancia un contenimento dei costi e raramente il responsabile della formazione diventa capo-azienda.

Cambiare mentalità è una metafora potente che però nel corso del tempo si è progressivamente banalizzata con l’uso (o meglio con l’ab-uso) diventando parte integrante nel linguaggio di tutti i giorni. Ha subito, cioè, quel meccanismo che i linguisti chiamano catacresi, quando la metafora perde il suo potere evocativo, la sua forza fulminea e diventa parola ordinaria.

È opinione diffusa che stia emergendo il lavoro ibrido, dove la presenza nei luoghi fisici si alterna e si complementa a varie forme di comunicazione digitale. Per mettere a fuoco questo fenomeno è importante utilizzare parole corrette, capaci di descrivere quello che sta davvero capitando. Ma il linguaggio dei mass media spesso semplifica, banalizza e allontana dai significati profondi e talvolta plurimi.

Per gestire con capacità e passione la macchina pubblica è necessario conoscere l’oggetto che viene gestito: il territorio, la sua storia ma anche le sue specificità, le sue idiosincrasie e soprattutto le sue unicità. Questa conoscenza è la base su cui costruire la formazione tecnico-professionale della PA. Avere una base non solida equivarrebbe a costruire un palazzo con le fondamenta nella sabbia: ogni expertise tecnica perderebbe di efficacia.

In tempi incerti e già caratterizzati da forti discontinuità con il passato prossimo, il motore che caratterizza il ruolo sociale di un’impresa non è tanto (o meglio non solo) ciò che sta facendo, ma ciò che farà. Questo necessario slancio verso il futuro è il “Progetto” dell’azienda.

I recenti rapporti sull’impatto dello smart work sono tutti concordi nel valutare positivamente il contributo del lavoro da casa alla produttività. Ma c’è un ambito in cui il fenomeno sembra avere un effetto contrario. È quello relativo ai giovani, soprattutto a quei giovani che iniziano una nuova attività presso l’azienda, spesso la prima della loro esperienza professionale.

Vorrei portare al tema della sostenibilità - in questi tempi letto, declamato e vivisezionato in ogni sua parte - tre ulteriori riflessioni che spero possano contribuire a una lettura più razionale e meno ideologica. La prima è relativa alle metriche con cui si misura o si vorrebbe misurare la sostenibilità.

La pandemia di Covid-19 è entrata prepotentemente nella nostra vita, mettendo in luce la fragilità dei nostri sistemi e processi decisionali. La dimensione emergenziale tende a suggerci che questo fenomeno sia un unicum, un evento devastante e inatteso ma anche singolare, o meglio singolo nella sua riproducibilità. Tra i tanti effetti ve n’è uno particolarmente rilevante e incisivo: la drastica riduzione della mobilità di ciascuno di noi.