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C’è purpose e purpose

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Il punto di partenza

Uno spettro torna ad aggirarsi tra i manager delle aziende occidentali: il purpose. Tutti lo cercano, molti vogliono costruirlo e reclamizzarlo in modo roboante, alcuni hanno deciso addirittura di fabbricarlo chiamando consulenti esterni.

Il momento in cui questo concetto è uscito dalla manualistica dei consulenti ed è diventato uno dei temi di attenzione del top management è stato probabilmente la pubblicazione della celebre lettera annuale ai CEO di Larry Fink di BlackRock, uno dei più grandi e influenti fondi finanziari. Nel gennaio del 2018, le raccomandazioni di Fink su come e dove orientare gli investimenti si intitolava “A sense of purpose”. Il messaggio era chiaro ed autorevole. Noi investiremo solo in quelle aziende che hanno un purpose, uno scopo potente che vada oltre la produzione di ricchezza per gli azionisti.

Ma è davvero possibile non avere un purpose?

A ben vedere tutte le realtà organizzative hanno un purpose, altrimenti non potrebbero funzionare: voglio arricchirmi, voglio sopravvivere, voglio lasciare l’azienda come opportunità ai miei figli, voglio creare occupazione dove sono nato … ma anche voglio controllare il territorio, voglio eliminare chi credo possa danneggiare la società, voglio neutralizzare chi non la pensa come me sono purpose … e anche potenti.

La questione, dunque, non è tanto se abbiamo un purpose, ma piuttosto che tipo di purpose ci serve. E, secondaria ma altrettanto importante: il purpose che l’azienda ha implicitamente è sostenibile? È accettabile? Migliora il bene comune?

La sfida oggi, io credo, è quindi far emergere il purpose che le organizzazioni hanno, renderlo visibile … e quindi anche analizzabile, e poi domandarsi se questo purpose richiede non solo una maggiore esplicitazione per far sì che tutti ne siano consapevoli, ma magari anche una manutenzione o, in alcuni casi, addirittura una rigenerazione.

Le caratteristiche di un buon purpose

Innanzitutto, il purpose non è solo l’enunciato di una finalità che va oltre gli obiettivi economico-finanziari; si alimenta anche del modus operandi dell’azienda. Il suo valore non dipende solo da ciò che si afferma, ma da come si realizza, da come lo scopo si traduce in comportamenti organizzativi.

Interessante a questo proposito una riflessione fatta da Michel Foucault nel suo celebre “Discorso e verità nella Grecia antica” sulla figura del leader, caratterizzato dal “dire la verità”. Questa figura, detta parresiastes, proprio perché dice la verità, non ha solo diritto di parola (isegoria) ma ha soprattutto il diritto di ascolto. E come si caratterizza questo suo “dire la verità”: non tanto in ciò che dice – può anche sbagliarsi in buona fede o adottare piccole ipocrisie per non ferire gli altri, soprattutto i più fragili -, ma in come agisce. Il parresiastes fa quello che dice ed è disposto a pagarne fino in fondo le conseguenze. Il criterio è dunque la coerenza fra il dire e il fare, fra logos e bios, direbbero gli antichi Greci. Quindi il purpose nasce come enunciato, ma si compie pienamente nell’agire.

Inoltre, il purpose è composto da due dimensioni: il purpose aziendale, lo scopo che unisce e orienta l’organizzazione verso l’obiettivo comune, unito però alla sommatoria dei purpose individuali.

Perché un’azienda sia non solo efficace ma anche creatrice di benessere, è fondamentale che chi lavora nell’azienda trovi non solo adesione a un obiettivo comune, ma anche riconoscimento del proprio contributo a questo obiettivo e soprattutto gratificazione nel fatto che ne usciranno rafforzati anche la propria capacità e il proprio benessere. In altre parole, un buon purpose aziendale deve anche consentire la fioritura degli individui che partecipano al suo conseguimento.

Difficile, infatti, trovare aziende con un buon purpose che abbiano risorse demotivate o competenze poco valorizzate.

La banda: un esempio di organizzazione potentemente plasmata dal purpose

C’è un caso molto interessante di modello organizzativo che ha fatto del purpose il suo elemento distintivo, quasi la sua forza motrice: la banda. La parola è desueta e spesso fa pensare a qualcosa di negativo … può diventare addirittura banditismo. Ma la storia ci dice qualcosa di diverso.

Questo concetto è venuto alla ribalta con una celebre serie Tv – a mio parere una delle più belle mai prodotte – intitolata appunto Band of Brothers. Prodotta nel 2001 da Tom Hanks e Steven Spielberg, racconta di come un gruppo – la Compagnia Easy dell’esercito degli Stati Uniti – ha attraversato la Seconda Guerra mondiale partendo dal loro addestramento fino alla fine del conflitto.

La scelta del titolo non è casuale: richiama infatti un’altra celebre “banda di fratelli”, quella invocata da Enrico V nel celebre discorso prima della battaglia di Azincourt (25 ottobre 1415). È uno dei discorsi più celebri scritti da Shakespeare e consente al giovane Enrico V di motivare il suo esercito, molto inferiore per numero a quello dei francesi, e di vincere una battaglia critica per la Guerra dei Cento Anni.

È un pezzo di straordinaria efficacia che fonde in modo indissolubile retorica e poesia: «We few, we happy few, / we band of brothers». Il passaggio che ci interessa, recita: «Noi i pochi, i pochi eletti, / noi fratelli in armi. / Giacché chi oggi versa il suo sangue con me / sarà mio fratello: / per quanto di bassi natali, / in questo giorno / si farà nobile la sua condizione».

Questo modello purpose-driven ha ispirato la cosiddetta “banda Pasteur”. Con un capo autenticamente carismatico – che però non ha mai schiacciato ma ha anzi fatto fiorire il gruppo – e l’autentica fratellanza come collante organizzativo, questa “banda” ha creato 32 centri di eccellenza in giro per il mondo (in 25 Paesi) e ha ottenuto 9 premi Nobel.

Louis Pasteur, noto soprattutto per aver messo a punto il primo vaccino contro la rabbia nel 1885, ha non solo fondato la moderna microbiologia, ma ha anche ideato la ricerca “di base”, quella senza fini di lucro.

E soprattutto ha dato vita a una squadra capace di condividere un ideale e una visione comune nell’affrontare i problemi scientifici. Uno dei suoi membri, il premio Nobel François Jacob, descrive questa “banda” in modo efficace: «I pasteuriani sono medici senza clientela, farmacisti senza farmacia, chimici senza industria, universitari senza cattedra, che si distinguono soltanto per il loro stile».

Questo credo sia il modo per dare corpo alla grande potenza di un purpose e di mettere in luce il collegamento necessario fra valori enunciati e comportamenti agiti.

 

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