La rivoluzione digitale, nelle sue molteplici forme, sta trasformando ogni aspetto della nostra vita: non solo il mondo del lavoro e il tempo libero, ma anche molti altri ambiti: ad esempio come ci informiamo, come paghiamo, perfino come ci rapportiamo alla religione. Forse l’ambito dove il digitale ha inciso di meno - e il fatto ha del paradossale - è proprio il mondo della formazione.

L’imprenditorialità è una competenza complessa, articolata e scomponibile in tre personas: il capitano d'impresa, il manager e il leader.Il capitano di impresa deve innanzitutto avere una conoscenza approfondita del contesto e del settore in cui opera.

Cambiare mentalità è una metafora potente che però nel corso del tempo si è progressivamente banalizzata con l’uso (o meglio con l’ab-uso) diventando parte integrante nel linguaggio di tutti i giorni. Ha subito, cioè, quel meccanismo che i linguisti chiamano catacresi, quando la metafora perde il suo potere evocativo, la sua forza fulminea e diventa parola ordinaria.

È opinione diffusa che stia emergendo il lavoro ibrido, dove la presenza nei luoghi fisici si alterna e si complementa a varie forme di comunicazione digitale. Per mettere a fuoco questo fenomeno è importante utilizzare parole corrette, capaci di descrivere quello che sta davvero capitando. Ma il linguaggio dei mass media spesso semplifica, banalizza e allontana dai significati profondi e talvolta plurimi.

Per gestire con capacità e passione la macchina pubblica è necessario conoscere l’oggetto che viene gestito: il territorio, la sua storia ma anche le sue specificità, le sue idiosincrasie e soprattutto le sue unicità. Questa conoscenza è la base su cui costruire la formazione tecnico-professionale della PA. Avere una base non solida equivarrebbe a costruire un palazzo con le fondamenta nella sabbia: ogni expertise tecnica perderebbe di efficacia.

La crisi che stiamo vivendo e le incertezze rispetto al futuro pongono, tra le tante, anche una sfida educativa che va oltre l’annoso e un po’ sterile dibattito fra presenza e assenza, fra aula fisica e DaD. La questione è centrale e complessa: non può essere né semplificata né polarizzata e ci riporta a un tema che periodicamente (proprio in tempo di crisi) riemerge. Parlo della necessità di sviluppare le dimensioni soft o meglio di creare e irrobustire una cultura di tipo umanistico.

Questa diffusione accelerata dell’uso del digitale ha però creato, nei contesti di lavoro, molte dimensioni problematiche: non solo modalità anomale, errate o addirittura inutili di comportamenti aziendali un tempo ordinari che possono, con il tempo e il loro sedimentarsi nella ritualità aziendale, diventare non solo piccole apocalissi quotidiane, ma anche vere e proprie distorsioni percettive sul loro manifestarsi.

In tempi incerti e già caratterizzati da forti discontinuità con il passato prossimo, il motore che caratterizza il ruolo sociale di un’impresa non è tanto (o meglio non solo) ciò che sta facendo, ma ciò che farà. Questo necessario slancio verso il futuro è il “Progetto” dell’azienda.

Tutto, tutto, tutto, è memoria (Giuseppe Ungaretti, poeta) Nel suo libro del 1981, “Percorso critico”, Richard Buckminster Fuller – architetto americano e teorico dei sistemi – costruì la cosiddetta knowledge doubling curve, dopo aver notato che fino al 1900 la conoscenza umana era raddoppiata circa ogni secolo mentre successivamente iniziava una vera e propria accelerazione. […]

I recenti rapporti sull’impatto dello smart work sono tutti concordi nel valutare positivamente il contributo del lavoro da casa alla produttività. Ma c’è un ambito in cui il fenomeno sembra avere un effetto contrario. È quello relativo ai giovani, soprattutto a quei giovani che iniziano una nuova attività presso l’azienda, spesso la prima della loro esperienza professionale.

La rivoluzione digitale e la nascita di Internet non solo hanno creato straordinari prodotti e servizi, ma hanno anche fatto nascere aziende - di grandissimo successo - con modelli organizzativi, processi e competenze molto diverse da quelle comunemente adottate. Molte aziende tradizionali, nei loro percorsi di digital transformation, si stanno chiedendo quanto si debbano imitare questi modelli.

Vorrei portare al tema della sostenibilità - in questi tempi letto, declamato e vivisezionato in ogni sua parte - tre ulteriori riflessioni che spero possano contribuire a una lettura più razionale e meno ideologica. La prima è relativa alle metriche con cui si misura o si vorrebbe misurare la sostenibilità.