In uno scenario caratterizzato da cambiamenti rapidi, i manager devono interpretare l’ambiente, assumersi la responsabilità delle proprie scelte e verificare la coerenza tra valori personali e purpose dell’organizzazione. L’intelligenza artificiale può produrre benefici solo se accompagnata dalla trasformazione dei processi e da una formazione continua, sempre più fondata sull’integrazione tra esperienza manageriale, apprendimento informale e conoscenza accademica.

Mentre il mondo virtuale domina l’elaborazione di dati e scenari complessi, è l’essere umano a brillare nell’arte del foresight, nel pensiero critico e nelle scelte audaci. Solo l’esperienza reale offre quella scintilla di intuizione, autonomia e fiducia capace di trasformare le idee in innovazione concreta.

Un esperimento editoriale: due sistemi di intelligenza artificiale, coordinati da un autore umano, riflettono sul rapporto tra reale e virtuale. Dalla medicina alla formazione, dai digital twin alla privacy, il pezzo esplora opportunità e rischi di un’esistenza sempre più “onlife”.

Tra pressione dell’immediato e necessità di costruire il futuro, imprese e istituzioni si misurano sempre più con il rischio dello shortermismo. L’articolo riflette su come tenere insieme decisioni operative e visione strategica in una società segnata da cambiamenti rapidi, complessità e incertezza.

Il titolo del Learning Lab di ASFOR ispira tre letture dell’intelligenza: quella superficiale, quella “surfante” che segue l’opportunismo, e quella profonda, radicata in valori solidi e aperta al dialogo. Un invito a pensare criticamente in tempi di intelligenza artificiale e crisi della democrazia.

La formazione manageriale deve affrontare la sfida delle disuguaglianze, superando la logica dell’élite per diffondere competenze a tutti. Investire sull’equità rafforza relazioni e sostenibilità, anticipando i bisogni della società. Il cambiamento può avvenire per necessità o per scelta: meglio guidarlo con convinzione.

Anche se i sistemi di intelligenza artificiale sono da anni presenti e utilizzati in tanti software scaricabili dalla rete, si può dire che il boom è scoppiato alla fine del 2022 con ChatGPT che in poche settimane ha raggiunto i 100 milioni di utenti. Da allora il tema è entrato di prepotenza nel dibattito sociale e anche politico, tanto è vero che è stato uno dei temi trattati nel G7 che si è svolto in Puglia a metà giugno con la presenza del Papa. Non si poteva perciò evitare di chiedere ai manager privati e pubblici intervistati per una ricerca di APAFORM in collaborazione con Federmanagement il loro pensiero in merito. Durante le interviste è stata posta in modo provocatorio la domanda di qualificare la loro posizione tra due estremi: i tecno-fans e i tecno-tiepidi.

Molti studiosi hanno sottolineato due caratteristiche peculiari del capitalismo, che lo farebbero superiore ad altri sistemi. In primo luogo, l’attitudine ad adattarsi all’evoluzione dei bisogni, delle percezioni, delle aspettative di centinaia di milioni di persone. In secondo luogo, la sua capacità di assorbire e metabolizzare le idee e i comportamenti che nascono come critica nei suoi confronti.

Vi sono numerosi sintomi che esprimono la crisi del mondo del lavoro, dalle grandi dimissioni al diffondersi di situazioni di depressione soprattutto in persone che hanno responsabilità intermedie nelle grandi organizzazioni, dal fenomeno dei net al paradosso di molte centinaia di migliaia di disoccupati e altrettante centinaia di migliaia di posti di lavoro vacanti. Per passare dall’osservazione alla diagnosi si può far riferimento a tre chiavi di lettura.

È acquisito che la digitalizzazione rappresenti una disruptive Innovation di tipo pervasivo in tutti gli ambiti della società e dell’economia. Questa è destinata a modificare radicalmente comportamenti individuali, economici e sociali e perfino ad accelerare l’evoluzione del cervello umano. Un’innovazione caratterizzata dal contemporaneo sviluppo in profondità (conoscenza sempre più specialistica) e orizzontalità (necessità di integrare conoscenze specialistiche), velocità, complessità e incertezza. In questo contesto può sorgere spontanea una domanda che è fondamentale per i formatori di management per le amministrazioni pubbliche: riuscirà la digitalizzazione a rompere la roccaforte della burocrazia?

Ho sentito parlare in modo strutturato dell’impresa senza confini alla fine degli anni ’80. Da alcuni anni il tema è ritornato di grande attualità con riferimento alla open innovation, alle partnership, alle organizzazioni ibride, allo smart working, alle strutture ad assetto variabile. Una evoluzione che rispecchia una circolarità nella organizzazione che tuttavia si colloca in un contesto di conoscenze e tecnologie molto diverse dal passato.

Inizio questo contributo parafrasando la frase di un CEO di una grande multinazionale che alcuni anni fa affermò: «Conosco solo due tipi di imprese, quelle veloci e quelle morte». Si potrebbe dire che “esistono solo due tipi di apprendimento: quello digitale e quello inutile se non dannoso”.