Anna Maria Fellegara

Preoccupati, scettici oppure ottimisti? Non importa. C’è qualcosa che ci accomuna tutti: il futuro. La parola è da tempo al centro del Leadership Learning Lab promosso dall’Associazione italiana per la Formazione Manageriale, in partnership con ISVI – Istituto per i Valori d’Impresa e il patrocinio delle Alte Scuole dell’Università Cattolica del Sacro Cuore. A dare il via alla quindicesima edizione dell’iniziativa, ospitata lo scorso 24 novembre nella Sala Convegni del Nuovo Polo San Francesco, è stata Anna Maria Fellegara, Pro-Rettore Vicario dell’ateneo milanese, sottolineando l’urgenza di ascoltare la richiesta degli studenti che cercano sempre di più imprese in cui non sia tradito il rapporto fiduciario tra ciò che le stesse promettono e ciò che danno davvero.  Come soddisfarli davvero? Ragionando in maniera strategica e coinvolgendoli nel processo di progettazione. Secondo Fellegara, soprattutto le Academy hanno questo tipo di responsabilità, in qualità di luoghi deputati all’allenamento dei leader, ossia persone dotate di visione, consapevolezza, senso critico e creatività. Alle qualità della classe manageriale del futuro prossimo si riallaccia anche il Presidente ASFOR, Marco Vergeat, cui è affidato il compito di presentare la nuova edizione dell’Osservatorio Managerial Learning.

Il lavoro non è più “il perno”: l’azienda deve meritarsi le persone

Realizzata a cavallo tra il 2024 e il 2025, l’indagine si basa su interviste e focus group che hanno coinvolto rappresentanti significativi del mondo aziendale, dai vertici ai giovani under 30, passando per manager di diversi livelli e i responsabili. «La ricerca di quest’anno – ricorda Vergeat – si è posta tre obiettivi principali, ossia approfondire e meglio comprendere l’evoluzione della cultura del lavoro, verificare il grado di consapevolezza delle aziende e raccogliere spunti e prospettive di soluzione per dare nuovo slancio al lavoro». Tra i risultati più emblematici, si ha innanzitutto la conferma della «minore centralità del lavoro nel teatro della vita», visto sempre meno come «il perno unico attorno a cui costruire la propria identità». Che cosa conta di più per la maggioranza? Famiglia, interessi, benessere e crescita personale. Il tempo è in altri termini un valore non più fungibile, ultima conseguenza della sospensione globale sperimentata durante la pandemia. L’eredità ormai entrata a pieno titolo nell’organizzazione del lavoro è il remote working, che apre a «nuove libertà individuali – prosegue ancora Vergeat -, ma può produrre anche effetti negativi, come la difficoltà di apprendere attraverso lo scambio di rapporti diretti, la fatica nel fare gioco di squadra e l’affievolirsi del senso di appartenenza». Tra i rischi messi in evidenza dall’Osservatorio, il Presidente ASFOR cita il fraintendimento di chi confonde lo sforzo lavorativo individuale con la produttività complessiva del lavoro. Per quest’ultima, occorrerebbero invece connessioni vere, ossia tra le persone e i processi produttivi: in una parola, serve un diverso tipo di engagement.

Vergeat rimarca infatti come «il valore dell’impegno, se spinto fino a sacrificare altri aspetti della vita» non è più considerato «virtuoso». Usando una metafora giuridica, l’indagine ribadisce insomma l’inversione dell’onere della prova soprattutto tra i giovani: «è l’azienda che deve dimostrare di meritarsi il lavoratore e non viceversa». Fatte le debite distinzioni tra generazioni e settori economici, investiti dal fenomeno in modo disomogeneo, l’Osservatorio ASFOR-ISVI torna sul senso di incertezza generale accelerato dall’instabilità geopolitica come ultima onda lunga della crisi pandemica, tutti tumultuosi cambiamenti che hanno spinto le persone a coltivare l’illusoria cura del privato come antidoto alla complessità del vivere.

Invitando la platea a non generalizzare, Vergeat comunque si sofferma sulla difficoltà di costruirsi una propria identità professionale in uno scenario del genere: per paradosso, il lavoro rimane un elemento profondissimo per capire chi siamo. Come riuscirvi? Vincendo sulla precarietà che ci restituisce il presente, amplificata anche dall’arrivo dell’intelligenza artificiale generativa. Su quest’ultima, al momento, pende un forte sentimento di ambivalenza, provocato dalla dicotomia autonomia/produttività. «Ciò che preoccupa è la velocità esponenziale dello sviluppo tecnologico che è più rapido della capacità umana di comprendere, governare e indirizzare», precisa ancora il Presidente ASFOR.

A rendere ulteriormente nebuloso il nostro rapporto con le tecnologie è l’effetto delle stesse sulle relazioni: «Processi sempre più digitalizzati possono ridurre sensibilità, empatia, capacità di gestire la comunicazione, il dialogo», aggiunge Vergeat, che elenca tra le conseguenze tangibili più negative la perdita di posti di lavoro e l’aumento delle disuguaglianze tra chi le possiede e chi è tagliato fuori.

Di qui la domanda che si è posta la nuova edizione dell’Osservatorio su quanto di tutto questo siano consapevoli le imprese.  Abbastanza, se si guarda alle priorità da affrontare, ossia come attrarre e fidelizzare persone di valore, e poi come rafforzare il dialogo tra le generazioni, coniugare flessibilità e produttività, puntando sulla cura del senso di appartenenza generale. Su un punto, sottolinea in altri termini, Vergeat, gli intervistati sembrano concordare: la logica del comando e controllo non funziona più. Nella leadership contemporanea diventano invece fondamentali cultura umanistica e pensiero critico, competenze alle quali allenare anche il middle management, attraverso formazione ad hoc.

In sintesi, come dare nuovo slancio al lavoro?

Alla domanda, decisamente, aperta, hanno cercato di dare una risposta Alessandro Rosina, Professore ordinario di Demografia Statistica Sociale alla Facoltà di Economia della Cattolica, e Francesco Seghezzi, Presidente di ADAPT – Associazione per gli Studi Internazionali e Comparati sul Diritto del Lavoro e sulle Relazioni industriali, chiamati a discutere con lo stesso Vergeat.

Inverno demografico e GenAI: la doppia scossa che ridisegna lavoro e identità

La premessa di tipo quantitativo, in questo caso, è imprescindibile e ha un nome preciso: inverno demografico. Dell’emorragia di giovani si parla da tempo, ma ciò che non si era mai verificato prima è che entro pochissimi anni la popolazione in età lavorativa diventerà «minoritaria», esordisce Rosina. Particolarmente critica è la situazione italiana, in cui siamo andati «oltre la perdita di dividendo demografico», da noi oggi dell’1,5 figli per famiglia, contro l’1,6 europeo. Quel che è peggio, aggiunge il docente, è che «nemmeno l’immigrazione riesce ad arginare il fenomeno». La scarsità di giovani ha conseguenze preoccupanti non solo sulla tenuta del sistema pensionistico, ma proprio sulla qualità della popolazione attiva. Al momento molte aziende puntano infatti sulla crescente quota di over 50 in organico («maschi adulti», li chiama Rosina), in crescita più di tutte le altre fasce d’età. Alla lunga, però, la penuria delle forze di lavoratori e lavoratrici più verdi si trasformerà in un boomerang soprattutto da noi, dove alla quota crescente di expat si unisce l’esercito corposo di NEET (secondo solo alla Romania) accanto a una percentuale di occupazione femminile tra le più basse d’Europa. Invertire la rotta coinvolgendo i più giovani nel mercato del lavoro è l’unica strada che abbiamo, ribadisce il docente. Per farlo, serve guarirli dalla forte insofferenza che hanno sviluppato verso una società che li mortifica, costringendoli a fuggire. Verso dove? Alla domanda Rosina risponde citando una ricerca curata dall’Istituto Toniolo sulle nuove fragilità e aspettative della Gen Z, che vuole «poter scegliere, altrimenti perde interesse e fiducia».

Per dare nuovo slancio al lavoro, è indispensabile fronteggiare in maniera propositiva l’avvento della GenAI, tecnologia dalle enormi promesse, ma dai rischi altrettanto grandi se la si continua a scambiare per una forma di intelligenza umana. Nel merito dice infatti Francesco Seghezzi: «I dati di applicazione dell’intelligenza artificiale generativa sono ancora molto bassi». Semmai, a suo avviso, la distanza decisiva è tra calcolo e comprensione: l’AI «calcola, correla e ottimizza», ma non entra davvero nel terreno del significato e dell’intenzionalità.

Da qui l’impatto sul lavoro. Non tutto è automatizzabile, specie ciò che è relazione e prossimità: ci sono attività in cui «rimane una componente umana» e in cui, come utenti, desideriamo fisicità. Ma anche dove l’AI funziona bene, la sfida è governarla: «l’intelligenza artificiale è uno strumento, quindi l’intenzionalità è sempre data dall’esterno». Per questo, sostiene, il lavoro deve diventare più “intelligente”: delegare allo strumento le parti di calcolo e rafforzare responsabilità, giudizio e senso.

Di qui il suo avvertimento di tipo più organizzativo: liberare tempo non basta. Se non si decide «come allocare il tempo che si libera», l’investimento rischia di produrre pigrizia e produttività solo apparente. Il “dopo” va insomma progettato. Come? Secondo Seghezzi, puntando sulla conoscenza del fenomeno, la co-progettazione d’uso e su interventi organizzativi capaci di accompagnare la tecnologia.

Leadership e fattore umano: dalla flessibilità “promessa” alla comunità che trattiene

Dalla finestra rientra quindi in ballo il tema della leadership, affrontato anche durante la tavola rotonda moderata dalla giornalista Anna Migliorati con Ali Reza Arabnia, Chairman & CEO del Gruppo Gecofin, oltre che Presidente ISVI, e poi Roberto Ciceri, Presidente e AD del Gruppo Beta, Giorgio Colombo, Vicepresidente Vicario di ASFOR, oltre che Executive Vice President HR e ICT di Edison, e con Maria Giovanna Mazzocchi, Presidente Editoriale Domus.

Più che dell’AI in sé, Reza Arabnia si dice in particolare preoccupato dalla trasformazione culturale del lavoro dopo il Covid. In un contesto in cui convivono cinque generazioni, è infatti cresciuta l’aspettativa di flessibilità e autonomia, ma appaiono indeboliti appartenenza e spirito di squadra. Per quanto lo riguarda, la sfida è quindi ricostruire un patto chiaro tra azienda e persone, evitando mode tecnologiche e puntando su leadership e fattore umano. In particolare, dice infatti: «Io non sono preoccupato dall’intelligenza artificiale in sé; sono preoccupato dal livello dell’uomo che deve gestirla. Perché vedo, anche in aziende importanti, uno spessore bassissimo nell’affrontare problemi di una tale grandezza».

Una possibile risposta alla preoccupazione del Presidente ISVI viene da Roberto Ciceri che introduce il tema della leadership individuale diffusa, che a suo avviso significa autonomia vera, responsabilità sul proprio perimetro, urgenza e risultati tracciabili. Questo tipo di qualità non riguarderebbe solo i vertici, bensì dovrebbe scendere lungo tutta l’organizzazione, perché è lì che si regge la capacità di reagire e creare valore.

In maniera analoga, Giovanna Mazzocchi invita a non demonizzare l’IA, ma a pensarla come a «un’occasione per imparare a scrivere in un modo diverso». Semmai, alle aziende spetta il compito di rendere «più belli gli ambienti di lavoro», per favorire l’incontro. «Tutto si gioca sul fattore umano», sottolinea ancora, perché alla fine «le iperspecializzazioni hanno finito per separare le persone».

La presenza di una maggiore fragilità per la società nel suo complesso era da tempo nell’aria, secondo Giorgio Colombo: «I “cigni neri” erano all’orizzonte, ma le imprese non li hanno colti in tempo», rimarca il Vicepresidente ASFOR. Il cambiamento nel mondo del lavoro non è insomma a suo avviso di certo un problema gestionale né una conseguenza diretta delle scelte delle imprese, ma l’effetto di una trasformazione sistemica che viene da lontano. In questo scenario, Colombo invita le imprese a non rifugiarsi in risposte difensive o di semplice adattamento, perché, tanto, indietro non si torna: il potere è oggi in mano alle persone munite di competenze adeguate. La vera sfida, quindi, non è introdurre singole soluzioni (flessibilità, welfare, smart working), ma costruire un nuovo paradigma che tenga insieme salario, prospettiva professionale e senso di appartenenza.

In una parola, anzi, in un verbo, bisogna tornare a «far amare il lavoro». Su questa strada è INAZ, la società guidata da Linda Orsola Gilli, premiata con l’ASFOR – ISVI Award “Excellence Innovation” 2025 in chiusura di mattinata.

Dalla carta carbone all’AI: innovazione sì, ma con coscienza e “paideia”

“Innovazione aziendale” è l’acronimo che si nasconde dietro il nome scelto dal padre dell’imprenditrice ai tempi della fondazione di una realtà che oggi fornisce ben più che software per elaborare i cedolini paga.

Partendo dal racconto sulle trasformazioni attraversate dalla sua azienda, passata dalla carta carbone all’intelligenza artificiale, Linda Orsola Gilli sottolinea come al centro sia sempre rimasta la persona. A suo avviso, le leve per chi produce devono restare due: l’innovazione come metodo e non come moda e la formazione come investimento permanente, non solo tecnico ma anche etico. La Presidente di INAZ parla proprio di “paideia”, alla greca. Cuore dell’azione umano restano pertanto la coscienza e la responsabilità. Di qui l’impegno della sua azienda, che ha una Academy interna ed è diventata nel frattempo una media company, di raccontare “il bello e il buono” del lavoro attraverso docufilm. L’ultimo si intitola “L’energia della creazione” ed è diretto da Giacomo Gatti.

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Photo credits: Università Cattolica del Sacro Cuore