Il coraggio dell'utopia

Il mondo del lavoro oggi: persone e imprese tra aspettative e nuovi valori

Non è semplice riassumere in un breve scritto tutta la ricchezza di temi emersi dalla ricerca ASFOR-ISVI sul vissuto del lavoro presentata al XIII Leadership Learning Lab ASFOR e dagli interventi che ne sono seguiti.

Dopo avere rappresentato la complessità del fenomeno investigato, che ben meriterebbe la costituzione di un Osservatorio permanente, mi limito qui a soffermarmi su alcuni risultati della ricerca e sulle implicazioni operative.

LA COMPLESSITÀ DEL TEMA

La ricerca ASFOR-ISVI sul vissuto del lavoro nei lavoratori italiani si colloca in un quadro complesso e in evoluzione, in cui, a elementi positivi come l’alto tasso di occupazione e una certa vitalità imprenditoriale, si accompagnano i ben noti problemi strutturali dell’Italia, che, nel clima attuale di diffuso sonnambulismo[1], sono ben lungi dall’essere dibattuti e affrontati. È un clima che si spiega non già perché l’Italia manchi di importanti giacimenti di energia, bensì perché manca il requisito primo per mobilitarla: una chiara e credibile prospettiva di sviluppo a medio lungo termine da condividere, capace di generare consensi e muovere alla sua realizzazione.

I problemi irrisolti del Paese si evidenziano nei confronti internazionali. Questi certificano la prolungata stagnazione del PIL, gli inferiori livelli retributivi, gli elevati flussi di giovani in cerca di lavoro all’estero, la più alta percentuale di giovani che non studiano e non lavorano, il più basso tasso di attività femminile, la estensione delle attività lavorative che non creano valore, la concentrazione dell’area del lavoro instabile soprattutto tra i giovani e le donne, e altri ancora destinati ad aggravarsi in assenza provvedimenti efficaci [2].

Ai problemi nostrani si aggiungono poi i problemi ambientali, sociali e politici che generano incertezza e ansietà per il mondo intero.

Se, infine, si considera l’impatto del Covid e dell’esperienza del lavoro a distanza durante il prolungato lockdown, non c’è da stupirsi che il mondo del lavoro sia attraversato da tensioni e inquietudini varie. Queste per altro sono difficili da capire a fondo, stante il fatto che il vissuto del lavoro chiama in causa soprattutto pensieri, aspettative e atteggiamenti che si agitano nell’inconscio delle persone e che queste sono diverse le une dalle altre, oltre che per le loro caratteristiche individuali e generazionali, per il settore, il territorio e il contesto lavorativo in cui operano.

I RISULTATI CONVERGENTI DELLA INDAGINE QUANTITATIVA E DI QUELLA QUALITATIVA

In un tema così complesso la ricerca ASFOR-ISVI si è cimentata con metodi quantitativi e qualitativi pervenendo a risultati sostanzialmente convergenti nell’evidenziare: la lateralità del lavoro e il suo diminuito valore identitario; la ricerca di senso; i divari tra realtà del lavoro (e delle aziende in cui esso si svolge) e bisogni, aspettative, desideri delle persone.

Lateralità del lavoro e diminuito valore identitario

Il lavoro è e rimane una componente molto importante nella vita delle persone, ma per molte di esse non è più elemento centrale e identitario.

Del passaggio dalla centralità alla lateralità del lavoro sono segnali:

  • la coesistenza di soddisfazione e insoddisfazione dei lavoratori, la prima concentrata sui benefici concreti del lavoro attuale (retribuzione e sicurezza), la seconda sulle opportunità di crescita professionale;
  • l’irrequietezza dei lavoratori, soddisfatti nel presente ma pronti ad andarsene per un lavoro giudicato migliore;
  • l’importanza che, nel cambio di impiego, ha un orario di lavoro più contenuto, anche rispetto a una maggiore retribuzione;
  • la richiesta di flessibilità e di gestione in autonomia del proprio tempo di lavoro, richiesta accentuatasi dopo il Covid e l’esperienza del lavoro a distanza;
  • il risentimento che viene dalla convinzione di dare all’azienda molto di più di quello che si riceve;
  • il bisogno, più sentito e diffuso, di un migliore bilanciamento tra lavoro e vita (individuale e famigliare).

Siamo in presenza di un fenomeno dalle molteplici sfaccettature, che ha radici in bisogni insiti nella natura umana – come quelli di senso, di riconoscimento, di equilibrio tra lavoro e vita non lavorativa – i quali, in situazioni generatrici di incertezza o in esperienze traumatiche come quella del lockdown, possono emergere con maggiore forza e avere grande spinta diffusiva.

La ricerca di senso

La ricerca di un senso del proprio lavoro in particolare per i giovani, ossia di un significato che vada al di là degli aspetti retributivi, emerge in modo chiaro dalle indagini mediante questionario e interviste. Ciò è da interpretare, penso, come reazione al diffuso clima di “stanchezza psicologica” e di mancanza di “gioia di vivere” segnalato da alcune interviste e verosimilmente connesso al clima di “sonnambulismo diffuso” descritto nell’ultimo rapporto Censis sulla situazione sociale del Paese.

È in questo clima, infatti, che consciamente o inconsciamente, si è spinti a ricercare il senso del vivere. E ciò in ogni ambito di vita, a cominciare da quello del lavoro che, nonostante le manifestazioni di lateralità, è pur sempre l’ambito che occupa la maggior parte del tempo. Di qui l’apprezzamento, che emerge sia dalla indagine quantitativa che da quella qualitativa, per gli aspetti immateriali del rapporto di lavoro (relazionalità con i colleghi, qualità dell’atmosfera vissuta in azienda, sistema di valori condivisi e concretamente praticati all’interno e all’esterno dell’azienda) e la maggiore rilevanza, soprattutto fra i giovani, di fattori motivazionali ben noti che sono della base della generazione di senso e di energia creativa (percezione chiara del significato e dell’utilità del proprio lavoro, obiettivi sfidanti, sentirsi responsabilizzati, avere sufficiente autonomia e delega decisionale ed operativa) e della crescita personale, umana e professionale (ascolto, valutazione, feedback, riconoscimento, accompagnamento).

I divari tra realtà delle aziende e bisogni delle persone

Il report qualitativo conclude evidenziando linee di contraddizione/possibile frattura emerse dalla ricerca, riguardanti:

  • le retribuzioni, che (soprattutto per i livelli non direttivi) non tengono il passo con l’aumento generalizzato dei costi della vita e non rispondono alle crescenti aspettative delle persone relativamente al tenore di vita e ai livelli di consumo;
  • le opportunità di sviluppo di carriera nelle aziende, che sono “relativamente poche e necessitano un’attenzione selettiva”, mentre “la crescita professionale, l’ampliamento del perimetro delle responsabilità sono considerati da tutti, e soprattutto dai giovani, molto rilevanti” e l’aspettativa talvolta “è che avvengano in tempi irragionevolmente brevi”;
  • il mondo del lavoro “in un divenire sempre più complesso e competitivo da ogni punto di vista”, richiedente “competenze altrettanto complesse che spesso devono integrare elevata specializzazione e capacità gestionali” ed elevata produttività, mentre “l’aspettativa delle persone è di poter avere maggiore tempo per sé, per la famiglia, per i propri interessi, ecc. assegnando al lavoro minore pervasività e centralità nella propria vita”;
  • “la capacità competitiva di un’azienda, la sua capacità di innovare, di mantenere alti i livelli di qualità e di efficienza … collegata all’integrazione sui processi, alla collaborazione, al gioco di squadra, all’essere una comunità di lavoro guidata da scopi e valori comuni”, mentre “sul fronte delle persone sembra crescere una spinta individualista, orientata sì a relazioni confortevoli ma non necessariamente focalizzate sullo sforzo necessario per raggiungere alte prestazioni”;
  • l’importanza che per le aziende hanno l’identificazione organizzativa, il senso di appartenenza e l’engagement per l’influsso da essi esercitato sulla produttività e l’innovazione, mentre le persone sembrano avvertire meno il bisogno di identificarsi con l’organizzazione;
  • la rilevanza per le aziende di una visione strategica di lungo periodo intorno a cui generare consenso, fiducia, engagement, mentre “le persone nutrono una tendenziale sfiducia nel futuro, soprattutto se proiettato nel lungo termine” e “sono meno disponibili ad attendere per ottenere risultati differiti nel tempo e spesso preferiscono accontentarsi di ciò che possono realizzare nell’immediato”.

 LE IMPLICAZIONI OPERATIVE PER LE IMPRESE

Delle contrapposizioni di cui sopra non c’è piena e diffusa consapevolezza nel mondo delle aziende, mentre è auspicabile che si sviluppi un dibattito approfondito sulle cause e i possibili rimedi. Tuttavia, dalle interviste a uomini di azienda (capi azienda, manager, responsabili di HR intervistati) sono emerse alcune linee di indirizzo prioritarie:

  • attivare “una leadership efficace e diffusa, attenta all’ascolto e capace di dare significato al lavoro”;
  • rafforzare a tutti i livelli l’“attività di comunicazione e coinvolgimento per veicolare la visione e il progetto di lungo periodo”;
  • “… mettere davvero le persone al centro di un progetto di sviluppo organizzativo, cercando di trovare il punto sostenibile di equilibrio tra risultati di conto economico (logica di breve periodo) ed una visione strategica di lungo periodo”.

Dalle indagini mediante questionario, dal canto loro, si perviene alla conclusione che, per “rimotivare lavoratori alle prese con una transizione epocale che lateralizza il lavoro nelle vite individuali”, “occorre prendere molto sul serio le esigenze espresse” e precisamente:

  • rispondere alla “voglia di autonomia” dei lavoratori dando segnali in questa direzione che siano da loro molto apprezzati, come, ad esempio, un certo ricorso allo smart working;
  • tenere conto della centralità che nel giudizio delle persone hanno i tanti aspetti immateriali della relazione di lavoro, per cui “avrebbe un effetto molto positivo sui lavoratori percepire che la propria azienda indirizza investimenti strutturali sulla generazione di reti di relazioni stimolanti; che i capi sono capaci di praticare l’ascolto, oltre che l’esercizio del comando; che i valori aziendali condivisi sono interpretati attraverso iniziative concrete e verificabili nel rapporto, oltre che con i collaboratori, anche con i fornitori, con i consumatori e con le comunità locali in cui si opera”.

Tutte queste indicazioni, facili da enunciare, sono invece impossibili da mettere in pratica senza un radicale cambio di mentalità e di orientamento di fondo per quelle imprese che sono guidate dallo scopo di profitto nel preminente interesse degli azionisti.

A ben vedere, infatti, si tratta di indicazioni che sottendono tutte un orientamento a gestire l’impresa con lungimiranza per farla fiorire nell’interesse di tutti i suoi stakeholder, a cominciare dai lavoratori e dai clienti, nel convincimento tra l’altro che questo è il modo migliore di fare l’interesse di azionisti che abbiano a cuore uno sviluppo dell’impresa dalle solide basi.

Consideriamo, ad esempio, le prime tre fra le indicazioni sopra riportate e domandiamoci: possono esistere una leadership capace di dare significato al lavoro, una comunicazione coinvolgente, un progetto di sviluppo organizzativo che metta davvero le persone al centro, se lo scopo dell’impresa scolpito nella testa e nel cuore del capo azienda e dei suoi mandanti è quello del massimo profitto a beneficio degli azionisti?

Analogamente dicasi per l’altro gruppo di indicazioni che discendono dal bisogno di autonomia e di un contesto lavorativo di qualità: è immaginabile un set di valori aziendali che siano condivisi e vissuti con coerenza nei rapporti con collaboratori, fornitori, consumatori, comunità locali, se lo scopo di fatto perseguito non è il bene dell’impresa nell’interesse di tutti i suoi stakeholder? O che i capi siano capaci di ascolto vero delle persone e non soltanto di prestare attenzione alle esigenze di efficienza? O che si prendano in considerazione investimenti di cui può non essere possibile misurare il ritorno economico?

Il profitto è, e deve essere, obiettivo fondamentale – per fare gli investimenti necessari per la vitalità e lo sviluppo dell’impresa nonché per remunerare il capitale di rischio – ma non può certo essere lo scopo che dà senso al lavoro di tutti e che genera coesione di tutti gli stakeholder.

In conclusione, le indicazioni operative derivanti dai risultati della ricerca implicano tutte il superamento del principio del “primato degli azionisti” e l’assunzione, in suo luogo, del principio del “primato dell’impresa” nell’interesse di tutti i suoi stakeholder[3].

 


[1] V. Rapporto Censis 2013.

[2] Tali sono i sotto investimenti nella scuola, il gap di digitalizzazione, la lentocrazia, la giustizia a rilento, la dinamica demografica sintetizzabile in “meno lavoratori sempre più anziani”.

[3] La Business Round Table, una associazione delle maggiori corporation statunitensi che nel 1997 aveva statuito il principio del primato degli azionisti, con la dichiarazione del 19 agosto 2019 sottoscritta da 181 CEO/chairmen lo ripudia e statuisce in sua vece il principio che impegna i vertici aziendali a servire lo scopo dell’impresa generando valore per tutti i suoi stakeholder, ciascuno dei quali “è essenziale” per “il futuro successo delle nostre imprese, delle nostre comunità, del nostro Paese”.

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