Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

Lavoro e formazione: ripartire dalle relazioni partecipative dentro e fuori l’impresa

I fenomeni che sono stati recentemente enfatizzati dall’attenzione mediatica come segnali di una fuga epocale dal lavoro, vedi la richiesta crescente di lavoro a distanza (smart working) e comportamenti come le dimissioni al buio di massa (Great Resignation) e il disimpegno al lavoro (quiet quitting), sono confermati dai risultati della ricerca ASFOR–ISVI quali effetti di una diffusa insoddisfazione, ma ridimensionati e interpretati in una visione più sistemica di trasformazione antropologica del lavoro.

Di fatto il tema della disaffezione non ha mai smesso di essere oggetto di indagine e di attenzione in quelle organizzazioni che investono sulla gestione dei fattori (igienici, nell’accezione data da Herzberg) per prevenire livelli di insoddisfazione individuale e collettiva. I motivi di inquietudine e scontento sul lavoro registrati in Italia non sono nuovi: negli ultimi venti anni le retribuzioni in Italia sono calate del 3% e i livelli retributivi si confermano nelle ultime posizioni della media europea; i processi di innovazione tecnica e organizzativa sono ancora limitati tra le piccole e medie imprese; le politiche retributive scontano ritardi e rigidità che allontanano le politiche del lavoro dalla dimensione qualitativa delle relazioni in impresa… ma solo negli ultimi due anni i dati sulla mobilità e le uscite dal mercato del lavoro sono così marcati. Che cosa, dunque, ha spinto all’uscita o al cambio di occupazione un numero di occupati superiore al passato?

Analizzando i motivi di comportamento in condizioni di disagio organizzativo, l’economista Albert O. Hirschman indica nella lealtà (loyalty) il fattore decisivo per selezionare razionalmente la scelta di restare o di uscire da una organizzazione. In breve, si sceglie di restare in una organizzazione non soddisfacente quando resta elevata la fiducia nei confronti del proprio ambiente di lavoro. Si sceglie di restare, magari adoperandosi con la protesta (voice), per cambiare da dentro le condizioni che ostacolano la realizzazione delle proprie aspettative.

Questo comportamento vale finché la fiducia nell’organizzazione in cui si lavora è sostenuta dalla convinzione che le promesse di fondo (sicurezza, retribuzione e carriera/gratificazione) verranno mantenute per cui i malesseri possono esprimersi in protesta/negoziazione all’interno [i].

Quando la fiducia viene meno, l’uscita (exit) appare l’unica condizione di sopravvivenza possibile. I catastrofici eventi della pandemia e della guerra russo–ucraina hanno minato la fiducia che alimentava le aspettative di medio e lungo periodo di una generazione di occupati. In modo repentino e drammatico il paradigma socioculturale ereditato dal dopoguerra (fatica-impegno-sacrificio = risultato-successo-sicurezza) ha mostrato tutta la sua debolezza. La fiducia nella realizzazione delle aspettative è venuta meno costringendo le persone a un riposizionamento del valore e del tempo da loro assegnati al lavoro. Sono soprattutto i lavoratori che hanno investito nel lavoro gli anni più produttivi a reagire velocemente al tradimento delle aspettative attivando strategie di fuga dalle realtà che non garantiscono più loro le promesse del paradigma precedente. E anche le generazioni più giovani, che sperimentano indirettamente in famiglia la fragilità del paradigma lavorativo “sacrificio-risultato”, scelgono comportamenti di “exit” nelle realtà organizzative dove entrano: dimissioni al buio a pochissimo tempo di distanza dall’assunzione, fuga da percorsi di avvio al lavoro, scelta di uscita immediata al primo segno di difficoltà o alla prima criticità sul posto di lavoro.

La disattesa delle aspettative di vita e lavoro si riflette a livello individuale in una cosciente volontà di emancipare il tempo dal lavoro per motivi che si rafforzano tra loro: il lavoro ha perso il ruolo determinante di fattore di riconoscimento e di ascensore sociale, la tecnologia ha dimostrato durante il lockdown di poter supportare efficacemente forme di lavoro e di apprendimento a distanza; la fragilità dei sistemi economici politici e sociali riporta in primo piano l’attenzione a un equilibrio vita-lavoro più soddisfacente con le mutate condizioni di vita.

Da qui si aprono ragionamenti e dibattiti sulle componenti non economiche della motivazione (e della retribuzione) e sulla componente extra lavorativa nel binomio vita-lavoro, sulla ricerca di forme di riorganizzazione di tempi e modi di lavorare, sulla necessità di attrarre e motivare nuove generazioni di occupati, ma anche sulle condizioni per cui la presenza al lavoro e in apprendimento continui a essere un fattore imprescindibile per lo sviluppo di conoscenze tacite e di competenze trasversali.

Se dunque il cambiamento non risponde a una inquietudine ma è conseguenza della rottura di un patto fiduciario da dove ripartire? Se la caduta di fiducia è il fattore chiave per capire i comportamenti di fuga dal lavoro, il recupero della fiducia è fondamentale per ripensare qualsiasi nuovo modello organizzativo e la dimensione partecipativa appare l’unica dimensione possibile per ripatire.

Il nuovo modello antropologico spinge alla ricerca di nuove leve motivazionali: le relazioni, il clima, la dimensione collaborativa, sia tecnologica, sia organizzativa, la contaminazione. Su queste dimensioni i nuovi modelli organizzativi dovranno conciliare non solo il tempo e il senso del lavoro, ma anche le opportunità tecnologiche e l’innovazione (creatività), le necessità sociali (inclusione, solidarietà) delle donne e degli uomini di questo tempo. I nuovi modelli organizzativi dovranno riportare in presenza il piacere e la sfida della relazione, anche tagliandone una quota significativa ai social e alle arene mediatiche che se ne sono appropriate. Nuove forme di lavoro e di apprendimento dovranno riportare negli spazi organizzati il confronto tra i saperi intergenerazionali e il gusto del progettare insieme. E parimenti dovranno riportare la progettualità al centro delle dinamiche motivazionali e produttive perché la crescita e la realizzazione personale passano attraverso la partecipazione.

I nuovi modelli avranno necessariamente bisogno di nuove competenze da apprendere attraverso forme innovative di trasmissione in un dialogo continuo con tutti i livelli del processo educativo e con il mondo del lavoro. Il disegno e l’organizzazione creativa di spazi e luoghi per l’ascolto saranno un asset prioritario per la gestione delle relazioni dentro e fuori l’impresa.


[i] Si può decidere di restare anche per un motivo di costo opportunità e cioè per non perdere i costi affondati (sunk) nella propria posizione ed esperienza lavorativa almeno fino a che regge l’aspettativa di ottenerli.

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