Il coraggio dell'utopia

Le imprese e i loro leader nella società ibrida. Conversazione con Linda Gilli e Mario Paterlini

Con la doppia intervista di Marco Vergeat a Linda Gilli, Presidente e AD di Inaz, e a Mario Paterlini, Amministratore Delegato di Sapio, rilasciata in occasione della XX Giornata della Formazione Manageriale ASFOR dello scorso 16 giugno, vi presentiamo il punto di vista di un’imprenditrice e di un top manager sulle trasformazioni che stiamo attraversando, sui meccanismi di adattamento delle imprese e sulle qualità richieste ai leader per affrontare le sfide di oggi e di domani


Che cosa abbiamo imparato in questi ultimi due anni, fortemente segnati dal trauma pandemia? Quali inaspettati effetti positivi ha generato la crisi e quali fronti rimangono invece aperti, portando con sé una serie di problematicità? Lo scorso 16 giugno, in occasione della XX Giornata della Formazione Manageriale ASFOR, abbiamo cercato di dare una risposta a questi interrogativi coinvolgendo due figure di rilievo del nostro panorama imprenditoriale e manageriale: Linda Gilli, Presidente e AD di Inaz, azienda italiana con oltre 70 anni di esperienza nello sviluppo di software e soluzioni per amministrare e gestire il personale, e Mario Paterlini, Amministratore Delegato di Gruppo Sapio, punto di riferimento in Italia per la produzione e la fornitura di gas industriali e medicinali e per i servizi di homecare e assistenza domiciliare integrata. Nel corso della sessione intitolata “Engagement, iniziativa e innovazione nella società delle relazioni ibride”, insieme a loro abbiamo cercato di trovare una bussola per orientarci in uno scenario complesso che ha fortemente condizionato non solo l’organizzazione del lavoro, ma anche il vissuto delle persone e la loro relazione con l’azienda.

Esistono caratteristiche e fattori antecedenti al Covid, elementi strutturali del mercato del lavoro del nostro Paese, che la pandemia non ha fatto che acuire. Il lavoro da remoto ha contribuito a rafforzare dinamiche negative probabilmente già in corso: calo di energie e del senso di appartenenza, disaffezione verso il proprio lavoro. A questo fenomeno si accompagnano criticità legate alla diffusione dei contratti a termine e alla precarietà che spingono le persone a cercare nuove forme di realizzazione fuori dal contesto professionale. Ma sappiamo – per averlo appreso da ricerche recenti – che le aziende che nei periodi più difficili della crisi Covid hanno saputo informare e proteggere le persone, dimostrandosi un riferimento solido, hanno guadagnato punti di fiducia e di engagement. Voi come avete reagito a questa crisi?

 Linda Gilli: La nostra realtà rappresenta per sua natura un osservatorio sul mondo delle imprese, degli studi professionali, del settore privato e pubblico. Da un certo punto di vista l’esordio dell’emergenza pandemica ha rappresentato un momento di grande adrenalina: l’8 marzo del 2020 abbiamo avuto la notizia dei provvedimenti straordinari del Governo per contrastare la pandemia e il giorno dopo eravamo pronti, ognuno nella propria casa, ad affrontare questo cambiamento epocale. Abbiamo assistito a una rapidissima accelerazione, probabilmente esagerata, sul fronte delle tecnologie digitali, dove l’Italia era molto indietro. Ci siamo attivati immediatamente per essere molto vicini ai nostri clienti, in un momento in cui le persone avevano paura di ogni cosa. I periodi di crisi sono quelli che ti danno una scossa e ti aiutano a spingere, a non appiattirti, a inventare cose nuove. Guadando a questo scenario, la parola chiave più adatta a descrivere il nostro approccio credo che non sia tanto “resilienza”, quanto “antifragilità”.

Mario Paterlini: Non di rado le crisi si rivelano fattori esterni forieri di opportunità. In Sapio, abbiamo iniziato a lavorare da remoto già il 24 febbraio del 2020, all’indomani dell’istituzione delle prime “zone rosse”. Da quel momento è emerso un mondo nuovo. Abbiamo dovuto gestire l’azienda e tutelare i dipendenti per mantenere l’erogazione dei servizi, che ci hanno visti impegnati nella fornitura dell’ossigeno ai pazienti. In questa fase abbiamo accettato di mettere da parte i vecchi schemi e di passare dalla consapevolezza del problema alla ricerca della soluzione, affrontando una situazione mai conosciuta prima. In una crisi occorre anche essere capaci di anticipare la mossa successiva, di prepararsi in qualsiasi caso a quello che potrebbe succedere in un momento in cui azzardare previsioni è difficile.

Concretamente, a livello organizzativo, quali sono stati gli effetti sui vostri collaboratori?

Linda Gilli: C’è stato un avvicinamento dei ruoli, il che ci ha aiutato a portare avanti quei progetti che l’economista Fulvio Coltorti definisce “quarto capitalismo”, nei quali si lavora insieme al cliente mettendo a disposizione le nostre persone e soluzioni integrandole con quelle delle aziende clienti per creare soluzioni standard e personalizzazioni.
Sia per noi sia per i nostri clienti abbiamo attivato anche l’area digitale dedicata alla formazione che già eroghiamo da anni. Ci sono tante professioni per le quali esiste una domanda, ma non c’è un’offerta.  Per questo poniamo estrema attenzione al tema della formazione continua e innovativa. Abbiamo creato Inaz Academy, specializzata nell’area dell’amministrazione del personale, delle risorse umane, dello sviluppo software e anche dello sviluppo commerciale. Quest’ultima area, in particolare, ha sofferto dell’impossibilità di incontrare i clienti. Il ruolo della formazione è essenziale, anche perché in generale l’incremento delle competenze riduce il rischio di perdere il lavoro. Si temevano tanto i licenziamenti come conseguenza della pandemia, ma nella realtà abbiamo assistito a molte dimissioni volontarie da parte di persone che non si sono più trovate a proprio agio nella posizione lavorativa che occupavano.

Mario Paterlini: Esistono molte similitudini tra il mondo dell’impresa e il mondo dello sport: abbiamo dei dipendenti/atleti che dobbiamo preparare alla gara e a lavorare molto. A livello personale e di organizzazione, questa crisi ci ha dato proprio l’opportunità di costruire una società che somiglia a una squadra di atleti. Ci sono tre elementi che caratterizzano l’atleta. Il primo è il mindset: “si può fare”, “si può trovare una soluzione”, “c’è una soluzione” o, al contrario, “non si può fare”, il che prelude a subire le conseguenze della crisi. Il secondo è la capacità tecnica, l’allenamento o meglio l’ability to learn, la capacità di apprendimento, di imparare cose nuove. Il terzo elemento è la capacità di ripetere gli sforzi, la perseveranza. Queste stesse componenti caratterizzano anche il mondo dell’impresa, a livello di persone, di gruppi di lavoro e di azienda nel suo insieme. La crisi è stata un’opportunità enorme per vedere chi avevamo di fronte: abbiamo visto emergere persone nascoste nell’organizzazione, che hanno assunto una leadership assolutamente eccezionale, portando alla luce talenti che hanno voluto e potuto prendere il lead e superare i vecchi modelli. In un contesto di appiattimento dei ruoli hanno guadagnato una legittimità fondata non sulla gerarchia, ma sulla necessità di creare soluzioni mettendo insieme le persone.

Qual è stato l’impatto del lavoro a distanza? Quali benefici e quali criticità avete riscontrato?

Linda Gilli: Il lavoro da remoto è ottimale per aumentare la produttività, i numeri, le quantità. Il problema vero è la qualità del lavoro, che a mio avviso si può coltivare solo ed esclusivamente in presenza. Solo vedendo altre persone ci si “illumina di immenso”: così arriva l’idea, che giusta o sbagliata, diventa un territorio su cui confrontarsi per creare insieme qualcosa di nuovo.
Nell’emergenza, come dicevo prima, c’è stato un appiattimento dei ruoli: in questo contesto il capo ha perso importanza a favore del leader, il cui successo è determinato dalla capacità di gestire e guidare persone dotate di competenze magari più specifiche e anche maggiori delle sue. Quattro generazioni diverse si sono trovate a lavorare insieme: Baby boomer, Generazione X, Millennials e Generazione Z, rendendo evidente come le persone professionalmente più longeve siano più analitiche, più attaccate all’azienda, ma anche più lente nel recepire i cambiamenti. I giovani sono più reattivi, anche se si dimostrano meno legati all’azienda. Per questo è fondamentale la creazione dei valori di impresa. Questo significa comunicare a tutti valori come la continuità e l’importanza di lavorare con una visione di medio/lungo termine. Quando le persone si accorgono che investi su di loro, sull’innovazione di prodotto, sui cambiamenti culturali, rimanendo sempre in linea con i tuoi valori e allo stesso tempo investi sui nuovi clienti e sul rinnovamento dell’offerta, allora queste si sentiranno motivate a essere parte della stessa impresa.

Mario Paterlini: Abbiamo vissuto una crisi terribile, ma anche un’avventura umana incredibile: nonostante la distanza, se ci si trova a proprio agio, anche dietro a uno schermo è possibile creare un’intimità anche maggiore di quando si è sul luogo di lavoro, dove spesso manca il tempo di andare a conoscere tutte le persone. Invece quando hai a disposizione, 3 o 5 minuti dietro a uno schermo, viene naturale cercare la vicinanza, la conoscenza e il dialogo con chi hai di fronte.
Certo, ci è mancato poterci incontrare, ma ci sono stati molti aspetti positivi: veramente tutti abbiamo imparato cose nuove. Guardando al miglioramento della produttività – che significa fare la stessa cosa in un tempo ridotto, progredire, apprendere – non solo questo contesto ci ha consentito di creare valore a qualunque livello, ma è riuscito a innescare quel piacere enorme tipico di quando si impara.

Oggi c’è chi sostiene la necessità di incrementare la produttività, dal momento che in futuro un numero minore di lavoratori si troverà a sostenere un ingente costo sociale e potrà farlo solo generando maggiori risorse. Eppure, oggi il lavoro fa più fatica a incorporare una promessa di benessere, di crescita, di farsi ascensore sociale. Le retribuzioni non crescono, i redditi non sempre sono all’altezza del costo della vita e si coglie un indebolimento della forza identitaria del lavoro, soprattutto nei più giovani. Il senso di appartenenza, l’identificazione non solo con un’attività o con un ruolo professionale ma con un’intera organizzazione è ancora decisivo? E in che modo occorre costruire questo legame o ricostruirlo laddove indebolito?

Linda Gili: Lo spirito identitario è fondamentale per creare un sistema in grado di generare una crescita armoniosa. Durante i colloqui personalmente do maggiore rilevanza alle soft skill piuttosto che alle competenze, perché se una persona ha un giusto approccio, sa collaborare con gli altri, avrà anche coscienza della propria area di non competenza.
La formazione continua comincia dal colloquio e rivela l’interdisciplinarietà tra le competenze delle persone, la cultura generale, in cui gli italiani sono migliori di altri che per contro hanno una maggiore specializzazione. Noi guardiamo con attenzione agli aspetti personali, alle conoscenze, agli hobby dei singoli. Anche l’ambiente di lavoro ricopre un ruolo molto importante: per aver voglia di tornare in ufficio ogni lunedì, devono esserci aria, sole, verde, arte e anche il desiderio di scambiarsi dei pareri prendendo un caffè.
Guardando ai contratti, invece, quelli a tempo determinato posso rivelarsi armi a doppio taglio per le imprese. È vero che nell’immediato possono portare dei vantaggi come risparmio e flessibilità, ma nel lungo periodo portano alla perdita delle competenze maturate all’interno dell’azienda, che si trova a perdere le persone dopo aver speso risorse per formarle. Viceversa, il tempo indeterminato offre un duplice vantaggio: garantisce alla persona che l’azienda crede in lei e assicura un ritorno all’impresa che investe in formazione.

Saper selezionare le persone e investire, creare armonia e incoraggiare l’interdisciplinarietà, investire nella cultura e nella formazione e ambire a crescere secondo valori condivisi: dunque sono questi i requisiti per creare e mantenere il senso di appartenenza?

Mario Paterlini: Il senso di appartenenza è fondamentale, specie in un mondo ibrido, dove non tutti hanno la possibilità di vedersi ogni giorno. Questo si fonda sui valori e la qualità umana della persona è il prerequisito: il “saper essere per saper fare”. Il nostro saper essere va dalla gentilezza al rispetto dell’impegno, piccole cose basate sul buonsenso. Occorre lavorare molto sui valori e in particolare ce n’è uno molto importante ed è l’equità. Una parola che per noi significa meritocrazia, ma anche supporto alle persone in difficoltà, due opposti che devono trovare un equilibrio. In generale, occorre investire moltissimo sullo “zoccolo duro” dei valori e poi sul resto, le competenze, lo sviluppo delle persone, sulla funzione del lavoro come l’ascensore sociale, capace di dare una prospettiva di crescita alle persone. In altre parole, credo nel capitalismo sostenibile.
L’appartenenza si costruisce sui valori, che devono essere incarnati e si trasformano in comportamenti e creano fiducia. Una volta che hai creato la fiducia, hai fatto l’80-90% del percorso. Poi c’è il progetto: che cosa vogliamo fare insieme? Siamo una squadra, abbiamo definito il nostro mindset, il nostro spirito, ma adesso dobbiamo decidere l’obiettivo: avere un obiettivo sfidante consente all’organizzazione di progredire, di migliorare le condizioni di vita di ognuno di noi e dell’ecosistema in cui viviamo. Alla fine, c’è la capacità di tradurre questi comportamenti e skill in vittorie. Una squadra che perde ogni domenica perde un po’ di piacere nel gioco. Le vittorie possono essere piccolissimi successi o obiettivi più ambiziosi.

Quali sono oggi i principali gap culturali che chi ha responsabilità di guidare altre persone deve colmare? E qual è il profilo di leader di cui c’è bisogno?

Linda Gilli: Il leader è colui che riesce a far emergere talenti nascosti, per poi continuare a coltivarli. Deve essere una persona generosa, intelligente… Deve avere la capacità di creare una squadra che abbia le competenze che servono al gruppo, in un contesto in cui il lavoro non è più per step, ma per obiettivi. Il leader deve capire le persone, essere una sorta di psicologo e fare vivere bene le persone. Dobbiamo creare contesti in cui le persone si sentano serene e possano ricrearsi. La noia è la cosa più pericolosa del mondo, dobbiamo divertirci. Il leader è quello che fa crescere il proprio gruppo insieme e insieme a quello di altri leader e di tutta l’azienda.

Mario Paterlini: Le qualità di leadership sono differenti a seconda dei contesti. Se sei a capo di un’azienda quotata a New York che deve produrre ogni quarter dei risultati, le competenze che servono sono probabilmente diverse da quelle di un leader di un’azienda pubblica dove l’obiettivo non è necessariamente l’aumento continuo degli utili, ma piuttosto garantire posti di lavoro all’interno di un Paese o di un ecosistema. A seconda degli obiettivi, quindi, variano le qualità di leadership necessarie. Lo possiamo vedere anche nel mondo dello sport: il leader, il coach di una squadra composta da fuoriclasse senza un’identità di club, come può essere il PSG, per esempio, è differente da quello che serve se hai una squadra di giovani che devono fare il loro percorso di crescita, anche se l’obiettivo rimane lo stesso, cioè vincere in campo la domenica. Il leader di oggi e di domani è uno che sa cambiare pelle, che a seconda delle situazioni sa essere coach, capitano, o semplice giocatore. In questo mondo complesso fatto di cambiamenti veloci e di incertezza, serve l’umiltà di riconoscere di non sapere tutto e di far spazio a qualcuno che nella squadra sa fare meglio degli altri. Inoltre, bisogna sapersi adeguare alle persone che abbiamo di fronte, lo vedo stando con i giovani. Servono l’ascolto e la cura. Far sentire apprezzate e amate le persone è la chiave per coinvolgerle e guadagnare l’engagement. Ma c’è un altro elemento da non trascurare: si deve passare dal controllo di tutto all’assegnare responsabilità. Diamo l’obiettivo e lasciamo lavorare le persone: faremo errori, ma impareremo tanto. Tutto questo si tradurrà in produttività per il bene comune, non solo per le aziende, ma anche per i Paesi in cui viviamo.

Qual è la vostra visione del futuro? Che cosa vi attrae e che cosa vi preoccupa?

Mario Paterlini: Siamo in un mondo in cui tutto può succedere. Sono una persona positiva, cerco sempre la soluzione ai problemi. Principalmente, penso che occorra evitare di subire gli avvenimenti. È difficile dire cosa sarà il futuro, ma di una cosa sono certo: più sei allenato e preparato, meno subisci. Più hai sviluppato le qualità dell’atleta, più sei forte e in grado di dare fiducia agli altri. Occorre costruire una società in cui mettiamo le persone nelle condizioni di subire il meno possibile.

Linda Gilli: Mi preoccupano la gestione dell’ansia e la modalità di comunicazione. Ci sono stati periodi di follia comunicativa che hanno innescato un’ansia diffusa e generalizzata che andrebbe evitata. In generale, anche io tendo a vedere il bicchiere mezzo pieno e penso che il futuro sia quello che stiamo costruendo oggi, momento dopo momento, facendo cose buone ogni giorno.

 

I PERSONAGGI 

Linda Gilli

È Presidente e Amministratore Delegato di Inaz, azienda specializzata in servizi e soluzioni per le risorse umane, che offre servizi in outsourcing, consulenza, software per la gestione di paghe, presenze, pianificazione turni e molto altro. Fondata nel 1948, l’azienda è costituita da 500 esperti, 3 centri di ricerca e di sviluppo, un centro studi e 49 punti di assistenza in Italia. Linda Gilli entra in azienda nel 1978 e nel 2006 è nominata Cavaliere del Lavoro. Da oltre dieci anni è impegnata nella divulgazione di una concezione dell’impresa che ha al suo centro l’idea di umanesimo e affianca alle attività aziendali un forte impegno in attività sociali e di rappresentanza, ricoprendo numerosi incarichi in organismi pubblici e privati. È membro del consiglio direttivo di Isvi – Istituto per i Valori d’Impresa, di cui è stata presidente tra il 2014 e il 2019.

Mario Paterlini

Amministratore Delegato nel Gruppo Sapio, realtà con oltre 700 milioni di fatturato e 2400 dipendenti, ha una comprovata esperienza in ambito internazionale, maturata in particolar modo negli Stati Uniti e in area EMEA. Promotore del cambiamento e dello sviluppo organizzativo all’interno di sistemi complessi, come leader dà valore e forza al suo team e alle loro performance, garantendo l’interazione individuale fra i membri, che pone le basi al successo dell’intera organizzazione.
Profondo conoscitore dei temi legati alla governance, al change management e ai programmi di produttività e sviluppo continuo, ritiene cruciale per il successo affiancare all’approccio strategico una forte componente etica in grado di valorizzare il ruolo sociale dell’impresa.
È inoltre Amministratore Indipendente di ERG S.p.a., Buzzi Unicem S.p.a. e BOMI S.p.a.
È vincitore del CEO Italian Award 2020 di Forbes.