Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

Il lifelong learning inizia oggi: giovani lavoratori e formazione continua

Idee di qualità

In questo numero di formaFuturi la rubrica curata da Manuela Brusoni apre le porte al contributo di Maria Errico e Angelica Orfino, rispettivamente Data Analyst e Accreditation Specialist presso SDA Bocconi School of Management


È abitudine piuttosto diffusa pensare alla formazione continua come un’esigenza di persone già da tempo inserite nel mondo del lavoro, per sviluppare, rinfrescare o aggiornare competenze in allineamento a fabbisogni che variano nel tempo. Abbiamo pensato di interrogarci anche sulla prospettiva di chi come noi è entrato da poco nel mondo del lavoro, attraverso una conversazione con alcuni colleghi che hanno frequentato corsi di laurea triennale e/o specialistica presso l’Università Bocconi, occupati in particolare nei settori del Marketing e della Ricerca, di cui in questo articolo vi proponiamo una sintesi.

I programmi master executive in Business e Management sono al momento una realtà di nicchia. Secondo una recente ricerca condotta nel network di scuole di AACSB, a 100 lauree specialistiche canoniche conseguite in Business e Management corrispondono 3 Executive Master frequentati[1]. Il fatto che i programmi executive coprano solo il 3% di tutti i programmi in Business e Management mette in luce l’esigenza di raccordare meglio la formazione “classica” pre-experience e la formazione post-experience, quindi successiva all’ingresso nel mondo del lavoro. Tra questi due momenti, la laurea universitaria e l’avvio delle prime esperienze lavorative, troviamo i giovani lavoratori, per i quali risulta poco chiaro se e come accedere alla formazione manageriale nei primi anni di attività lavorativa. Questa difficoltà di interpretazione della formazione continua, intesa come un processo che dovrebbe partire dalle prime esperienze lavorative, è in parte frutto di un retaggio culturale per cui la laurea conclude una fase della vita professionale e il lavoro ne apre un’altra, successiva e disgiunta. Inoltre, l’abitudine a incrociare studio e apprendimento con il mondo lavorativo è vista come opzione “occasionale” e la volontà di continuare a formarsi viene considerata quasi “un passo indietro”.

Il bisogno di continuare ad apprendere una volta entrati nel mondo professionale è legato al modello di formazione che l’università fornisce. Per quanto valido e fondamentale, questo modello a volte “rincorre” a fatica le esigenze del mercato del lavoro, che richiede – soprattutto ai giovani – di essere già pronti, di evolversi sviluppando nuove competenze e capacità e di essere sempre aggiornati per rispondere alle sfide che emergono quotidianamente nella gestione delle attività del business in cui operano, oramai senza distinzioni settoriali data l’attuale velocità di trasformazione della società. In un mondo in continua evoluzione, in cui è necessario crescere continuamente in base a diverse aspettative e necessità (sia interne che esterne alla persona), l’apprendimento deve essere necessariamente incentrato sul concetto di uno sviluppo personale e ciclico che duri nel tempo, in un’ottica di miglioramento continuo.

In questo contesto, risulta di strategica importanza incrociare le esigenze del mercato del lavoro con le aspettative dei giovani lavoratori, che escono da percorsi universitari altamente formativi ma si ritrovano alle prime esperienze di carriera a dover apprendere, sin dal primo giorno, nuove competenze che non hanno potuto sviluppare prima. Il recente fenomeno delle “grandi dimissioni” ha inoltre portato alla luce una caratteristica tipica delle nuove generazioni: il posto di lavoro in quanto tale non è l’unico strumento di realizzazione, ma lo sono anche le opportunità di crescita a livello personale, che corrono su un binario a volte laterale rispetto a quanto accade in ambiente lavorativo. Per i giovani l’obiettivo dell’apprendimento non è solo la crescita professionale, ma è anche l’apprendimento in sé, percepito come un asset da portarsi come bagaglio culturale in ogni esperienza, alla luce soprattutto di un modo sempre più dinamico di affrontare il mondo del lavoro.

La formazione post-experience, che potrebbe rispondere a queste sopravvenute esigenze, viene vista dalle aziende come un momento di “aggiornamento” dei lavoratori, da collocare in una fase più avanzata della vita lavorativa, o come il passo da fare per ricoprire un ruolo di più alta caratura. Le scuole di management e/o i percorsi di formazione interna aziendale, che ne rappresentano la domanda, di conseguenza si allineano a questa visione: infatti per accedere ai corsi di Executive Education o ai Master Executive, formulati avendo in mente una seniority professionale, viene solitamente richiesto un minimo di anni di esperienza lavorativa, rendendo questo tipo di offerta inappropriata per profili junior.

In contrasto con l’idea della formazione manageriale continua come un momento lontano da quello dello studio universitario, il panel di persone coinvolte nell’intervista ha manifestato da un lato un desiderio continuo di apprendimento e di stimoli, dall’altro lato la percezione di un vero e proprio onere che accompagna i loro percorsi di studio, come se il peso di raggiungere un certo livello di preparazione gravasse esclusivamente su di loro senza un ruolo attivo dell’employer o di altri attori. Questo peso nasce in parte dalla sensazione di non essere abbastanza preparati per il ruolo che si ricopre (la cosiddetta “Sindrome dell’impostore”), da cui scaturisce la necessità di scegliere corsi che dimostrino il proprio apprendimento all’esterno, offrendo diplomi, certificati e attestazioni di qualità.

Quando è stata rivolta loro la domanda sul ruolo delle aziende nel loro percorso di formazione, tra i partecipanti è emersa la percezione che le aziende si aspettino persone già pronte e che di solito i giovani debbano venire incontro alle aspettative delle aziende, mentre queste ultime non sempre analizzano le necessità e la domanda dei giovani in termini di crescita. Alcuni partecipanti hanno dichiarato che gradirebbero un ruolo più attivo da parte dei datori di lavoro, mentre altri hanno affermato che ciò non potrà accadere finché gli employers continueranno a non investire nella formazione per paura di perdere i talenti formati a vantaggio di altre aziende. Secondo gli intervistati, le aziende sottovalutano il retainment che deriva dal vedere un investimento fatto sulle risorse interne, e non si rendono conto che così facendo portano quegli stessi talenti a cercare opportunità altrove, facilitati da un mercato del lavoro molto più fluido rispetto a qualche decennio fa.

Che ruolo potrebbero avere quindi le scuole di management in questo contesto?

Con l’aiuto degli intervistati, ne abbiamo individuati tre fondamentali:

1) Personalizzazione dell’offerta formativa. Le università (soprattutto in Italia), pur preparando bene nell’aspetto teorico, dovrebbero rinforzare percorsi o attività per ciò che riguarda la parte più pratica. Nel mondo del lavoro emerge un bisogno di hard skills, come ad esempio business planning, rappresentazione grafica, data analytics e altre competenze pratiche, ma la maggior parte dei corsi offerti dalle aziende tende a trattare di soft skills, quali public speaking, leadership e team management. Le scuole manageriali dovrebbero quindi farsi carico di fornire questo aspetto più tecnico della formazione.

2) Collegamento con le aziende a beneficio dei giovani. Le scuole di management dovrebbero aiutare a smontare l’idea che la formazione manageriale sia rivolta solo a coloro che assumono o stanno per assumere una posizione da manager, ruolo che in Italia spesso viene raggiunto dopo anni di “gavetta”, diventando le scuole stesse il motore del ciclo di apprendimento continuo.

3) Accessibilità. Se le aziende non accompagnano in modo strutturale i giovani nell’apprendimento, il peso economico della formazione ricade esclusivamente sugli individui. Le scuole dovrebbero quindi trovare dei formati che vengano incontro alla situazione effettiva in cui si trovano i giovani, aiutandoli nella scelta del percorso più adatto a loro e guidandoli verso i loro obiettivi di lungo termine.

Stando agli spunti degli intervistati, è necessario un nuovo modello di apprendimento, basato sulle aspettative dei giovani lavoratori, una fascia solitamente poco considerata dal mercato post-laurea ed executive, e sui bisogni emergenti di professionalità da parte delle imprese. Qualunque percorso di sviluppo trova la sua utilità solo se è incentrato su alcuni pillar di qualità. Tra questi proponiamo come sintesi:

  • utilità per la persona;
  • accessibilità;
  • presenza di strumenti di verifica e certificazione delle competenze ottenute;
  • utilità nel job market.

Con questi pillar come base, bisogna costruire un’idea di sviluppo circolare basata sull’individuo, analizzandone gli interessi dal punto di vista personale e professionale e le competenze già a sua disposizione, per ciò che ha studiato e per le esperienze vissute. Incrociando il tutto con i relativi obiettivi di crescita uniti alle esigenze delle aziende, è possibile offrire una formazione più personalizzata ed efficace. C’è quindi una grande opportunità per le scuole di management nel diventare un punto di riferimento in termini di orientamento formativo a supporto degli individui, in particolare i giovani, che potranno così rivolgersi ad esse per arricchire il proprio percorso/bagaglio culturale, alimentando il ciclo di apprendimento continuo di cui individui e mondo del lavoro hanno sempre più bisogno.

 

Si ringraziano:

Marco Borrelli, Marketing Manager

Isabella Ciampa, Researcher

Eleonora Passarelli, Marketing Specialist

Greta Vignali, Marketing Consultant


[1] Source: Business & Management Executive Education at a glance by studyportals

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