In occasione della tavola rotonda sul futuro del lavoro del Leadership Learning Lab ASFOR 2025, moderata da Anna Migliorati, si sono confrontati Ali Reza Arabnia (Gruppo Gecofin), Roberto Ciceri (Gruppo Beta), Giorgio Colombo (Edison) e Maria Giovanna Mazzocchi (Editoriale Domus)

Nel pieno di una trasformazione che intreccia inverno demografico, nuove aspettative delle persone e accelerazione tecnologica, per le imprese la sfida non è trovare una formula valida per tutti, ma costruire un rapporto più solido e sostenibile con chi lavora: una relazione fatta di chiarezza, responsabilità, senso e appartenenza. È questa la direzione emersa dalla tavola rotonda sul futuro del lavoro, andata in scena al Leadership Learning Lab ASFOR 2025. Un confronto che ha provato a mettere a fuoco cosa rende davvero un’organizzazione attrattiva oggi e capace di durare nel tempo.

A discuterne, con la moderazione della giornalista Anna Migliorati, sono stati Ali Reza Arabnia, Chairman & CEO del Gruppo Gecofin e Presidente di ISVI, Roberto Ciceri, Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo Beta, Giorgio Colombo, Executive Vice President Human Resources, ICT di Edison e Vicepresidente Vicario di ASFOR, e Maria Giovanna Mazzocchi, Presidente di Editoriale Domus SpA.

A partire dall’esperienza industriale di Roberto Ciceri, il confronto ha subito chiarito quanto il contesto competitivo sia oggi più articolato di quanto spesso si immagini. Un mercato in cui convivono grandi multinazionali, fortemente strutturate, e operatori di nicchia estremamente rapidi, capaci di muoversi con flessibilità e velocità. In uno scenario di questo tipo – e con un’azienda come Beta, che produce in Italia ma compete su scala globale – l’organizzazione resta indispensabile, ma non può essere l’unica risposta. Per Ciceri, la tenuta competitiva si gioca soprattutto sulla qualità delle persone: autonomia reale, responsabilità sul proprio perimetro di competenza, senso di urgenza e capacità di portare risultati misurabili. È su queste basi che prende forma la sua idea di leadership “diffusa”, non riservata ai vertici ma estesa lungo tutta l’organizzazione, perché è nel lavoro quotidiano, anche su perimetri limitati, che si costruisce la reattività di un’impresa. A sostegno di questa autonomia, però, serve una cultura chiara: un modello di leadership e un sistema di valori condivisi che siano in grado di orientare i comportamenti e di rendere coerente l’azione individuale che ha bisogno di essere supportata da un’organizzazione che mette l’individuo nelle condizioni di esprimere al massimo il proprio contributo.

Il tema della cultura e del rapporto tra individuo e azienda è stato poi ripreso e ampliato da Ali Reza Arabnia, che ha riportato l’attenzione sugli effetti profondi del post-Covid. A suo avviso, più che una semplice fase di adattamento, si è verificata una vera trasformazione culturale del lavoro: in un contesto aziendale in cui convivono più generazioni, è cresciuta l’aspettativa di flessibilità e autonomia, mentre in parallelo si è progressivamente indebolito il senso di appartenenza. Quando questo legame si allenta, il rapporto tende a essere più centrato sull’individuo e di carattere negoziale. Il rischio per le imprese è quello di rispondere con soluzioni tattiche – benefit, bonus, strumenti di welfare – che non affrontano il nodo centrale. Da qui la sua posizione netta: la prima leva non è aggiungere compensazioni, ma impostare un patto chiaro e onesto, spiegando cosa l’azienda è, cosa può offrire e quali sono i limiti del modello organizzativo. Anche sul fronte tecnologico, Arabnia invita a un approccio lucido: l’intelligenza artificiale non va né demonizzata né idolatrata, ma compresa e governata da persone dotate di competenza e senso critico. La vera preoccupazione, più che la tecnologia in sé, resta la qualità di chi è chiamato a guidarla.

Da questo punto, il confronto si è spostato in modo naturale su una domanda di fondo che ha pervaso tutto il Leadership Learning Lab ASFOR: come si ricostruisce oggi appartenenza, in un lavoro sempre più fluido? Maria Giovanna Mazzocchi ha proposto una lettura che va oltre la contrapposizione tra presenza e remoto. Secondo la Presidente di Editoriale Domus, non è cambiato solo “dove” si lavora, ma soprattutto “come” il lavoro entra ogni giorno nella vita delle persone. La separazione tra tempo professionale e tempo privato è sempre più sfumata, la connessione continua è diventata la norma e, paradossalmente, si rischia di essere sempre raggiungibili senza sentirsi davvero parte di una comunità. In questo scenario, l’impresa che vuole attrarre e trattenere le persone deve investire su identità e valori riconoscibili, ma anche sulle condizioni concrete dell’incontro. I luoghi di lavoro – se pensati come spazi di relazione, confronto e contaminazione – possono tornare a essere un fattore di attrattività, non un vincolo. Un aspetto particolarmente rilevante nel mondo editoriale, dove il lavoro può apparire immateriale ma vive, in realtà, di connessioni continue tra ruoli e competenze, e dove molte idee nascono proprio dalla prossimità fisica.

Il tema dell’intelligenza artificiale si è inserito in questo quadro con un approccio pragmatico. Mazzocchi ha richiamato la necessità di riportare l’IA al suo ruolo di strumento: potente, utile per accelerare attività e ricerche, ma non sovrapponibile a ciò che rende umano il lavoro di interpretazione, selezione e costruzione di significato. Una distinzione che pesa ancora di più nel mondo dell’informazione, dove l’abbondanza di contenuti e la velocità di produzione rendono centrale il tema della responsabilità e del contesto.

A chiudere il cerchio è stato l’intervento di Giorgio Colombo, che ha offerto una lettura sistemica del cambiamento in atto. Il mutamento del lavoro, nella sua visione, non è un fenomeno interno alle aziende, ma l’effetto combinato di fattori più ampi – demografia, nuove tecnologie, instabilità economica e geopolitica – che hanno progressivamente eroso certezze individuali e collettive. Molte imprese, ha osservato il manager, sono arrivate tardi a cogliere la portata di questa trasformazione, nonostante alcuni segnali fossero visibili da tempo. Il risultato è un ribaltamento del mercato del lavoro: per chi possiede competenze richieste, il potere contrattuale è aumentato e le aziende non possono più contare su risposte standard. Da qui la necessità di costruire un’offerta complessiva: non una singola misura, ma un nuovo paradigma capace di tenere insieme una retribuzione adeguata, la prospettiva di una crescita professionale e una dimensione di senso che trasformi l’organizzazione in una comunità. Un senso che può prendere forma anche attraverso progetti e iniziative in grado di parlare agli interessi e ai valori delle persone, con effetti concreti su attrattività e permanenza.

La tavola rotonda ha restituito un messaggio chiaro dal punto di vista delle imprese: tra carenza di talenti, nuove aspettative e tecnologia che “libera tempo”, la partita non si vince con una promessa in più che ammicca alle richieste del momento, ma con un’idea di organizzazione più adulta. Un’organizzazione che sa chiedere responsabilità, sa dire con chiarezza chi è, sa costruire luoghi e relazioni che generano comunità e, soprattutto, sa rimettere al centro il significato del lavoro, non come retorica, ma come condizione concreta per attrarre, far crescere e trattenere le persone.