Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

Il purpose nelle organizzazioni e il ruolo della formazione manageriale

Siamo tutti consapevoli di vivere in un’epoca segnata da grandi cambiamenti nel mondo del lavoro. Cambiamenti che riguardano innanzitutto il senso che le persone attribuiscono a esso, e che impattano sul ruolo che svolge la formazione in impresa, in particolare quella manageriale. L’eccellente ricerca condotta nell’ambito dell’Osservatorio Managerial Learning ASFOR-ISVI, presentata a Milano lo scorso 22 novembre, ci consente di mettere a fuoco alcune delle principali trasformazioni in atto in questo ambito.

Un primo tema rilevante emerso dallo studio riguarda l’importanza attribuita dai lavoratori al fatto che la propria azienda investa nel costruire e alimentare reti di relazioni stimolanti nell’organizzazione. Uno dei principali fattori di soddisfazione sul lavoro è legato al rapporto che si ha con i propri colleghi. Si tratta di un risultato importante, anche se è qualcosa di cui dovremmo essere consapevoli. Le relazioni personali sono una fonte di motivazione, di energia e di gratificazione. Lo dimostra l’ampia ricerca sul capitale sociale e il suo ruolo nelle organizzazioni. Le relazioni personali che innescano questo meccanismo di soddisfazione e gratificazione sono quelle in cui la connessione si stabilisce su un piano diverso da quello prestazionale o tecnico, e il rapporto non è finalizzato al perseguimento di un task o al raggiungimento di un obiettivo. Sono quelle che interconnettono persone e individui che condividono valori, convinzioni e in particolare uno scopo – quello che sempre più spesso viene chiamato purpose – espansivo, che ha a che vedere con l’impatto che si vuole avere con il proprio lavoro. Nonostante questo sia ben noto, io credo che le organizzazioni non gestiscano con sufficiente attenzione e cura il capitale relazionale che collega i propri collaboratori. La ricerca sul tema (tra cui un recente libro che ho avuto il piacere di scrivere per EGEA, intitolato “Innovationship. L’innovazione guidata dal capitale relazionale) mostra come il capitale relazionale non sia gestito, valorizzato, pianificato, come avviene per molte altre forme di risorse strategiche, ad esempio il capitale tecnologico, finanziario o umano. Questo nonostante sia da considerarsi fondamentale per il successo delle imprese e rappresenti un fattore intangibile molto importante di soddisfazione e gratificazione.

La ricerca mostra inoltre come i lavoratori ritengano importante che i valori aziendali condivisi siano interpretati attraverso iniziative concrete e verificabili, e la loro messa in opera non sia appannaggio esclusivo delle funzioni di comunicazione e marketing. Questo passaggio richiama il tema dell’autenticità. Stiamo assistendo a una crescente attenzione delle imprese al concetto di purpose, ossia lo scopo ultimo, l’ambizione, l’impatto che un’azienda intende avere sull’ambiente, sulle comunità, sulla società. I problemi che si propone di risolvere, facendolo in modo da generare allo stesso tempo valore per i propri azionisti. Ma troppo spesso la ricerca e l’identificazione di un purpose per l’organizzazione si traduce semplicemente in un ulteriore slogan da affiancare alla propria mission e vision, da pubblicare sul proprio sito internet e da comunicare all’esterno. Ancora troppo raramente esiste un autentico allineamento di tutte le azioni dell’impresa e della propria leadership a questo purpose, e ciò genera disengagement tra i collaboratori. Nella moda del momento, è un punto molto importante cui prestare attenzione.

Le ricerca mostra inoltre come siano consistenti le percentuali di persone che si dichiarano insoddisfatte in merito alle opportunità di formazione che vengono offerte loro dalle imprese per cui lavorano. Oggi alla formazione viene riconosciuta un’importanza crescente ed essa svolge una funzione strumentale molto importante, nel senso che le organizzazioni stanno comprendendo l’importanza di sviluppare il capitale umano dei loro collaboratori a supporto dei propri progetti strategici, di cambiamento o trasformazione. In POLIMI Graduate School of Management, la Business School del Politecnico di Milano, lavoriamo su progetti di formazione con oltre 200 imprese ogni anno. Vediamo quotidianamente come ci siano sempre più attenzione ed investimenti nella formazione come importante leva di crescita ed innovazione. Ma le imprese non comprendono ancora abbastanza il fatto che la formazione ha una funzione fondamentale di valorizzazione delle persone per sé, per renderle employable anche se e quando lasceranno l’organizzazione. È una responsabilità che dobbiamo assumerci se comprendiamo che le nostre persone sono il valore principale per il successo delle nostre organizzazioni. E quando questa convinzione manca, i nostri collaboratori lo percepiscono.

Infine, la ricerca evidenzia come coesista una soddisfazione dei lavoratori per le dimensioni essenziali del loro attuale lavoro con una relativa insoddisfazione per le opportunità future di crescita professionale. Sembra paradossale, ma ciò credo sia legato al “short-termismo” ancora troppo spesso imperante in molte delle nostre imprese. Quello che conta è il risultato di breve, meno l’impatto, l’ambizione di lungo periodo, che si intende coltivare. Questo lascia le nostre persone senza una direzione, una stella polare, rispetto alla quale possano interpretare il proprio ruolo e proiettarsi in una dimensione futura che sia ambiziosa, sfidante, e motivante.

Personalmente credo che queste quattro evidenze emerse dalla ricerca promossa da ASFOR e ISVI identifichino alcune importanti priorità di azione per le nostre imprese, per adeguarsi al meglio al contesto lavorativo che cambia: promuovere e valorizzare profonde relazioni umane tra colleghi, essere autentiche nel vivere i propri valori e il proprio purpose, investire nella formazione dei propri collaboratori con lo scopo di migliorarne l’employability e proiettarsi nel lungo periodo immaginando e plasmando futuri di senso.

Ma nello specifico, come si può evolvere la formazione manageriale? Che ruolo può e deve assumere in questo contesto? Partiamo da un punto fermo. Quello che la ricerca ASFOR-ISVI ci dice è che i leader devono necessariamente evolversi e saranno chiamati a giocare un ruolo diverso nel prossimo futuro. Il loro compito principale diventerà quello di generare un senso profondo per il lavoro che la propria organizzazione svolge, un purpose che sia espansivo, che ricomprenda la massimizzazione dei profitti per gli azionisti in un quadro più ampio, che chiarisce l’impatto che l’impresa vuole avere sulla società, sull’ambiente, e sulle comunità in cui lavora. E allineare autenticamente le azioni dell’organizzazione a questa stella polare, coinvolgere rispetto a questo senso le proprie persone, plasmando la cultura aziendale. Satya Nadella, l’Amministratore Delegato di Microsoft, ha affermato che oggi la C di CEO (Chief Executive Officer) dovrebbe stare per Culture, idea che condivido pienamente.

Fare questo è importante perché ormai è evidente che le imprese che funzionano meglio nel medio-lungo periodo, che generano non solo più impatto positivo per l’ambiente e la società, ma anche più valore per gli azionisti, sono quelle che hanno un purpose solido, autentico, che interconnette le proprie persone a livello umano e valoriale. Lo mostrano tra gli altri le ricerche del Prof. Edmans della London Business School, dei professori Gulati, Serafeim ed Henderson di Harvard Business School, e del Prof. Mayer di Oxford. Lo suggerisce la storia di leader visionari come Gary Lubner, Paul Polman, Satya Nadella. Succede perché grazie alla capacità di orientarsi autenticamente verso un purpose espansivo e consapevole, i propri collaboratori sono più motivati, i clienti diventano più fedeli, il proprio brand più forte, i partner più affidabili, e gli investitori più attratti dalle prospettive di crescita della nostra impresa.

La formazione manageriale può fare molto per supportare questa trasformazione, a più livelli.

Innanzitutto, può sensibilizzare e generare awareness circa il fatto che il leader deve interpretare il proprio ruolo in questo senso, e spiegare che questo rappresenta la principale leva competitiva per garantire la crescita e la competitività delle proprie imprese nel medio-lungo periodo, e per aiutarle a trasformarsi e innovarsi.

In secondo luogo, per generare senso e ingaggiare i propri collaboratori su un purpose espansivo è necessario sapersi interrogare innanzitutto su se stessi, su ciò che ci motiva come leader, saper innalzare il nostro purpose personale e da qui la nostra energia. È necessario fornire ai leader gli strumenti per fare questo, ed il coaching costituisce un mezzo fondamentale in questo senso.

Infine, saper portare a bordo gli altri su un purpose condiviso significa addentrarsi nella natura umana delle relazioni all’interno delle organizzazioni, scoprire i valori in cui credono le persone con cui si lavora, e come questi influenzano le loro azioni. Questo richiede di contaminare la classica formazione manageriale con schemi interpretativi, modelli e conoscenze che arrivano dalle humanities, come la filosofia, la sociologia, e la spiritualità. Presso la Business School del Politecnico di Milano abbiamo portato avanti diverse iniziative di questo tipo, che hanno trovato un grande riscontro presso i leader che vi hanno preso parte.

Io credo che, nell’era del progresso tecnologico che stiamo vivendo, il ruolo del leader come creatore di un senso condiviso sia ancora più indispensabile. Il filosofo francese Paul Ricoeur diceva che viviamo in un’epoca contraddistinta da una bulimia dei mezzi e da una anoressia dei fini. Più le tecnologie ci mettono a disposizione qualsiasi mezzo per raggiungere i nostri obiettivi, più diventa fondamentale generare degli scopi consapevoli, profondi e condivisi. È quello che i nostri colleghi ci chiedono e di cui hanno bisogno per motivarsi. Ricordiamo il principale messaggio del lavoro del grande Viktor Frankl: “La più grande forza motivazionale umana è la ricerca di un significato per la propria vita”. Ora che cadono le barriere tra vita privata e lavoro, quest’ultimo diventa uno spazio e un tempo in cui ricercare questo significato.

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