Il coraggio dell'utopia

Yamamay: quando l’innovazione è sinonimo di sostenibilità. Dialogo con Barbara Cimmino

L’intervista a cura di Marco Vergeat a Barbara Cimmino, Co-Fondatrice del gruppo Yamamay e attualmente responsabile della Corporate Social Responsibility e dell’Innovazione di Processo e di Prodotto in Inticom Spa-Yamamay, è stata realizzata lo scorso 22 novembre in occasione del XIII Leadership Learning Lab ASFOR


Barbara Cimmino con Marco Vergeat, Presidente di ASFOR, e Ali Reza Arabnia, Presidente di ISVI

Un’azienda che si distingue per essere moderna e orientata al futuro, con il capitale umano come punto di forza. Parliamo di Yamamay, impresa nata nel 2001 e che oggi è tra i marchi leader nella vendita al dettaglio di prodotti intimo, corsetteria, lingerie, costumi da mare, abbigliamento e accessori. Una realtà che rappresenta un esempio virtuoso di capitalismo familiare. In occasione del XIII Leadership Learning Lab ASFOR, che si è tenuto a Milano lo scorso 22 novembre, Barbara Cimmino, Co-Fondatrice del gruppo Yamamay e attualmente responsabile della Corporate Social Responsibility e dell’Innovazione di Processo e di Prodotto in Inticom Spa-Yamamay, è stata insignita dell’ASFOR–ISVI Award “Excellence Innovation” 2023. Il riconoscimento, che vuole premiare la capacità di promuovere processi di innovazione, creando valore e generando un impatto reale nell’impresa e nella società, viene assegnato a personalità la cui visione coniuga la cultura imprenditoriale, manageriale e organizzativa con la valorizzazione del capitale umano, restituendo senso alla missione dell’azienda e significato al lavoro di ciascuno. Questa intervista rappresenta un estratto della conversazione avvenuta proprio in concomitanza con la consegna del premio.

Questo premio sottolinea il ruolo strategico di imprenditori e manager che hanno creato progresso, sviluppo e benessere facendo leva sulla crescita delle persone, sui valori etici e sul valore sociale dell’impresa. Lei è un’appassionata sostenitrice della sostenibilità e dell’innovazione nell’industria della moda e del retail.  Come Co-Fondatrice di Yamamay, ha avuto un ruolo fondamentale nella formazione e promozione delle migliori pratiche ESG e dell’innovazione di prodotto e dei processi legati all’ecodesign e alla progettazione, rendendo il marchio un riferimento nel settore e con un impatto di lungo periodo in vari ambiti. L’azienda è stata fondata nel 2001, ha 22 anni: sono tanti, ma sono anche pochi per un’impresa che nel 2022 ha raggiunto un fatturato di 137 milioni di euro, vendendo 13 milioni di pezzi attraverso 630 negozi in 39 Paesi e dando lavoro a più di 800 persone. Il capitale sociale iniziale è stato di un milione soltanto, ma la crescita di questa startup è stata rapidissima, in particolare nei primi anni. Quale intuizione vi ha portato a mettervi in gioco su questo progetto imprenditoriale? Cosa vi ha ispirato?

L’idea di Yamamay è nata da mio fratello Gianluigi che, dopo anni d’esperienza in un gruppo concorrente, ci ha proposto di iniziare questa nuova avventura. Coraggio, cuore, e testa: questi sono stati gli elementi che sono stati importanti sin dall’inizio. Abbiamo imparato dagli errori compiuti nell’esperienza imprenditoriale precedente per rendere Yamamay, un’azienda migliore. Siamo partiti dalla consapevolezza che, quando in un determinato settore del mercato esiste un player molto forte, c’è sempre spazio per un secondo nome. Un secondo che può competere in taluni casi con armi simili o, come nel nostro caso, con armi diverse. A questa “regola” non sfuggiva il nostro comparto, quello dell’intimo e dei costumi da bagno. Questo ci ha spinti a scegliere da subito un posizionamento di stile molto diverso che avesse a che vedere con i cambiamenti in atto nella società in quel momento storico. Da qui siamo partiti, con un investimento che non è stato solo economico, ma soprattutto un investimento del nostro know-how. Avevamo la certezza e la fiducia che quanto imparato potesse generare una nuova impresa e questa impresa potesse essere davvero meravigliosa. In questo percorso abbiamo puntato con decisione sul capitale umano. Il tema del sogno, del purpose: l’importanza della sua condivisione con tutte le persone che sono venute a lavorare in Yamamay e per Yamamay è stata chiaro sin da principio. Devo dire che siamo riusciti a coinvolgere tante persone in questo sogno, perché altrimenti quel milione di euro iniziale non sarebbe stato sufficiente a finanziare la crescita.

Quali sono stati i fattori di successo che hanno contribuito alla crescita rapida di Yamamay?

Il nome è stato certamente un fattore importante. Siamo diventati un “love brand”. È un nome particolare, che non è legato ai nostri nomi propri ed è indipendente dal prodotto, quindi, può essere declinato anche su altri tipi di merceologie. Ha un suo fascino e una sua musicalità e una bellissima storia dietro. Il mio papà lo ha trovato su un manuale della torcitura tessile del 1923 che parla della filatura a seta. Insisto sull’importanza del nome, perché lo trovo attualissimo. Yamamay è il nome di un baco da seta che fa un bozzolo meraviglioso che ha dei riflessi che vanno sulle tonalità dell’argento. La sua particolarità è che si sviluppa soltanto in un ambiente dove l’aria è pura e incontaminata. E proprio questa relazione fra il baco da seta e l’ambiente oggi rappresenta un elemento centrale. Ha bisogno di tempo per crescere, ha bisogno di tempo per maturare e ha bisogno di un contesto equilibrato affinché questo sviluppo avvenga. Questa è la genesi di una farfalla meravigliosa, con un corpo vellutato, le cui ali hanno tutte le tonalità dal rosso al violaceo. E non a caso il rosso è molto presente nell’arredo dei nostri negozi. Il nostro nome, che è anche palindromo, si collega a due situazioni che caratterizzano il mondo di oggi. Al fatto che operiamo in un sistema molto connesso, come suggerisce la teoria del battito d’ali della farfalla che ha ripercussioni nello spazio e nel tempo da un lato all’altro del globo. Questo ci deve far riflettere sulle conseguenze delle nostre azioni. Il secondo aspetto è che il nome ricollega quello che noi dobbiamo fare verso i nostri clienti, verso il prodotto che costruiamo, verso i processi, alle tematiche della purezza, della libertà, della sostenibilità. Quindi questa metamorfosi della farfalla è un invito a essere molto attenti alla trasformazione che stiamo vivendo nella società e nell’impresa.

Questi sono valori che sono inscritti nel brand, sono rappresentati dal nome, ma poi li avete concettualizzati. Parliamo di purezza, libertà, sostenibilità, cura… Questa esperienza della marca in che modo si traduce nell’esperienza del cliente?

Nelle attività di marketing questi valori sono diventati da subito esperienza del cliente. È riuscita l’operazione di trasferire nella customer journey questi punti fermi che sono propri della nostra natura di famiglia e di imprenditori. Si parla tanto di brand reputation, ma che cos’è veramente? Non è altro che trasformare il racconto che è stato fatto, in una chiave di marketing, di prodotto, di racconto emozionale diciamo, in una vera realtà e identità dell’azienda.  Quindi, questo collegare i due elementi, quello che noi siamo con quello che facciamo, è stato un elemento di forza e di penetrazione importante sia verso i clienti sia verso la nostra comunità. Di fatto è come se noi avessimo due livelli di clienti: abbiamo i nostri clienti franchisee, gli imprenditori che investono con noi in questo business, e i clienti finali. Questi ultimi sono i più complessi ma sono anche quelli che quando il meccanismo di fiducia si stabilisce ti danno tantissimo amore e ti seguono per sempre. Quanto più il messaggio è chiaro, è autentico, è pulito, tanto più si realizza questo engagement con il cliente finale. Quindi il marketing, non il marketing in generale ma quello basato sull’autenticità, è stato fra le leve del successo.

Un fattore determinate nella valorizzazione del fattore umano per voi è stata l’academy. L’avete organizzata più di vent’anni fa. Parliamo di una realtà che da subito ha fatto delle scelte innovative, anticipando i tempi. Ce ne vuole parlare?

Sui primi cento negozi, quindi nei primissimi mesi di vita di Yamamay, noi abbiamo conosciuto e assunto tutte le persone che venivano a lavorare con noi. È stato un lavoro molto profondo che già allora non aveva a che vedere con le competenze, ma con i valori culturali e umani delle persone. Noi all’epoca già sapevamo che non è la persona migliore o con più competenze quella più adatta a venire a lavorare con te, ma spesso e volentieri la persona giusta è quella che condivide il tuo sogno, i tuoi valori e i tuoi principi. Poi sulle competenze si può lavorare insieme con un grande accompagnamento. Queste persone, che sono state il gruppo di partenza, poi ci hanno aiutato tantissimo nelle attività dell’Accademy che è nata da subito, già nel 2001. La particolarità è stata quella di far lavorare insieme sia le persone interne all’azienda sia docenti esterni. Io credo molto che il far stare allo stesso tavolo persone che hanno una pressione molto forte dal mercato e dalle sfide complesse a cui questo ci sottopone, con chi ha tempo di studiare, di riflettere e ragionare sui macro trend, rappresenti il mix perfetto per accompagnare le persone sia nella parte di inserimento, sia in quella che si definisce la formazione continua. Siamo stati estremamente “tecnici”, nel senso che abbiamo utilizzato la tecnologia da subito e alla fine è arrivato anche un riconoscimento importante. Nel novembre del 2022 a Bruxelles abbiamo presentato di fronte ad alcuni membri della Commissione Europea la nostra YamaUp, il tool di formazione a distanza che ci ha permesso nel periodo pandemico di continuare l’attività con le nostre persone e di aiutarle a condividere il “viaggio” che facevamo all’interno del brand. Il tema della formazione è centrale, ci crediamo tutti tantissimo. Con il Pact for Skills è arrivato un invito dall’Europa e da Ursula von Der Leyen a ragionare profondamente su come l’upskilling, il reskilling e l’inclusione delle persone provenienti da geografie diverse debbano essere portati avanti. Da un lato è un tema di sensibilizzazione, dall’altro di education di alto livello sul fatto che sarà impossibile realizzare questa transizione – che poi non è altro che il passaggio da un’epoca vecchia a un’epoca nuova – senza un’attenzione estrema agli aspetti della formazione. Aggiungerei anche un’altra cosa. L’academy retail oggi è un elemento assolutamente indispensabile per chi opera nel nostro settore. Un’azienda retail oggi viene definita customer company: non può privarsi di una relazione continua col cliente. Mentre 20 anni fa bastavano pochi solleciti, pochi elementi, per renderla speciale questa relazione, oggi è veramente difficile trovare l’ingaggio perché gli individui sono molto più sollecitati dalla tecnologia e da una comunicazione estremamente pervasiva. Il nostro impegno per rendere il “viaggio” dell’esperienza di vendita affascinante e oserei dire anche seduttivo è sempre stato super strutturato. Abbiamo creato dei manuali sin da principio. Valori e principi, quindi l’aspetto spirituale che anima l’academy, sono sempre stati centrali, ma servono anche delle regole rigorose perché, senza il framework della struttura, quando i soci fondatori si staccano dall’attività operativa queste sono necessarie per far sì che le cose vadano avanti.

Lei è responsabile dell’innovazione di processo e di prodotto, ma anche della sostenibilità. Quali sono i collegamenti fra queste “due mondi” e quali priorità vede per la sostenibilità nel vostro settore?

Credo che questa transizione duplice sia una grandissima opportunità per l’Europa. Sono un europeista convinta. Qualcosa va fatto. Il tessile, dopo le auto, è il settore più impattato dalla transizione, perché siamo anche quelli che impattano di più sull’ambiente. Il nostro lavoro ha a che vedere con sedici direttive e regolamenti che saranno probabilmente conclusi, esclusa la due diligence, prima della fine del mandato di questo Parlamento. È vero che parliamo di processi che hanno una timeline lunga, fino al 2030, ma di fatto sappiamo che li vedremo nelle nostre aziende già da qui ai prossimi tre anni. Queste sedici direttive e regolamenti hanno una doppia genesi. Da un lato abbiamo un documento che è lo Strategy for Sustainable and Circular Textiles che ci dice che le risorse sono limitate e quindi dobbiamo spostare il nostro modo di produrre da un sistema lineare a un sistema circolare. Con tutto il buonsenso del caso. Dall’altro abbiamo il Transition Pathway che indica le linee guida industriali per fare questo, in maniera molto chiara. Noi sappiamo che dobbiamo lavorare sui nostri processi e sui prodotti decarbonizzando. E la grande parte della nostra decarbonizzazione l’abbiamo vista con il calcolo dello Scope 3. Siamo molto agganciati al tema della misurazione, perché dal misurare si impara sempre qualcosa e poi si tirano fuori delle strategie. Noi impattiamo con ogni nostro prodotto al 65% solo sulla parte dei materiali. Quindi è indispensabile nei prossimi anni fare scelte molto virtuose sulle componenti dei nostri prodotti, applicare l’ecodesign il più possibile per rendere a questi prodotti circolari. Soprattutto dobbiamo cominciare a comunicare in modo più diretto, chiaro, trasparente, autentico, robusto con il cliente finale che vive in una situazione di grande confusione. Noi abbiamo inteso portarci avanti con tutta una serie di attività interne dove la parte digitale è abilitatrice delle idee che abbiamo.  Abbiamo una piattaforma di PLM (Product Lifecycle Management, ndr) molto evoluta, utilizziamo già una piattaforma per una prima rendicontazione lato supply chain, al momento solo qualitativa su tutte le tematiche di sostenibilità, ma che presto sarà anche quantitativa.  Abbiamo una piattaforma che genera una prima ID Card, che non è altro che una sorta di passaporto di prodotto “primordiale”, ma che avvia questo dialogo con il cliente interessato al luogo di provenienza del prodotto stesso, a quanto questo impatta sull’ambiente, a come è costituito. Io penso che una quantità maggiore di informazioni ben strutturate diano la possibilità ai clienti del futuro di fare delle scelte più consapevoli, non solo sul prodotto, ma sull’azienda dalla quale vogliono acquistare. Il mettere insieme le nostre politiche di innovazione e i nostri obiettivi di sostenibilità che sono chiaramente dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità – ci accingiamo a preparare il quinto – è di fatto la nostra vera sfida. E non è solo una sfida a essere sostenibili. Questi prodotti realizzati in modo diverso possono essere anche più innovativi e avere delle performance migliori, possono essere più belli, quindi recare maggior benessere ai nostri clienti.

Il fatto di aver messo insieme la responsabilità dell’impresa con l’innovazione di processo e prodotto credo sia un bel segnale. Una cosa che non si vede così sovente nelle aziende.  Si coglie l’autenticità di una strategia che cerca coerenza fra il dichiarato e il fare…

Il racconto va fatto, va fatto bene. Però poi serve anche parlare con le azioni perché danno consistenza a quel racconto.

Il mondo del lavoro è attraversato da inquietudini e aspettative, da una discontinuità che deve essere gestita. Lei fra l’altro è stata una degli intervistati che hanno dato un contributo importante all’elaborazione della ricerca “A cosa serve il lavoro oggi – Persone e imprese tra aspettative e nuovi valori”, realizzata da ASFOR e ISVI. In questo scenario, qual è, secondo lei, l’impegno degli imprenditori, dei manager e, non ultimo, delle funzioni HR?

Partecipare alla ricerca è stato importante per me. Credo che nella vita ogni manager dovrebbe dedicare una parte del proprio tempo a questi studi che rappresentano un aiuto fondamentale per navigare in queste acque turbolente. Mi rifaccio a una famosa frase di Nelson Mandela: l’educazione è l’arma più potente della quale disponiamo oggi per cambiare le cose. Da un lato per cambiarle, dall’altro per mitigarle, perché non si cambiano dalla sera alla mattina. Ci sono sempre dei periodi di transizione dove si lavora per il cambiamento, ma bisogna essere consapevoli dei limiti dati dall’economia reale. Voglio solo fare una precisazione riguardo alla contrapposizione fra le diverse generazioni. Credo che questa contrapposizione sia un virtuosismo del nostro sistema. Noi dobbiamo avere solo la capacità di ascoltare i giovani. I millennials nei prossimi due anni saranno la componente più grande dei clienti e dei manager delle imprese. Noi dobbiamo osservare e imparare da questa contrapposizione. Dall’avere pensieri diversi si generano nuove idee. Dobbiamo metterci degli occhiali che ci facciano leggere questa realtà in modo differente. Mantenendo la positività. L’ambiente intorno è afflitto da pensieri negativi, che sono un limite enorme per la motivazione e la capacità di generare nuove idee. Un’altra cosa che mi affascina è l’idea che quello che si dà nella formazione e le energie che si mettono nell’accompagnamento delle nuove generazioni non è mai qualcosa di perso, anche se la persona poi va via dalla tua azienda perché in ogni caso è un lievito positivo che immetto nella società. Noi abbiamo oggi tre segmenti di persone di cui occuparci: quello degli imprenditori, quello dei manager e il gruppo di lavoro della funzione risorse umane. Per quanto riguarda gli imprenditori credo fermamente che debbano fare un lavoro molto personale su sé stessi per arrivare a quella leadership condivisa indispensabile oggi per raggiungere obiettivi e risultati. A questa rivisitazione in chiave personale va associata una grande attenzione agli aspetti della governance. Relazioni e ruoli all’interno dell’azienda sono aspetti di estrema delicatezza. Va riportata l’attenzione sugli aspetti umani, sui tre pilastri dell’agire in azienda. L’attenzione alla persona: non solo alle competenze, ma al potenziale. I gruppi di lavoro: oggi è molto più semplice operare in gruppi di lavoro. Quando le persone sono state “curate” nel modo giusto possono contribuire a creare un ambiente di fiducia che è quello che contribuisce a esprimere il loro maggior potenziale, non solo in termini di produttività. La produttività è la semplice conseguenza della felicità personale. Il terzo pilastro è quello dell’osservazione di tale meccanismo e che consente di mettere tutto questo insieme attraverso i processi, supportati dalle attività dell’IT. Senza questo osservatorio speciale la complessa macchina dell’organizzazione è difficile che funzioni con la situazione sociale ed economica attuale. Arriviamo al ruolo delle Risorse Umane: penso che un’unica persona non possa più farcela. Io vedo l’organizzazione HR come un team costituito da tre manager: una persona che abbia in carico tutti gli aspetti organizzativi e i processi, una persona che abbia in carico le persone, penso a uno psicologo o un esperto di coaching, e un esperto di IT o digitale. Nel settore tessile già abbiamo trentotto mestieri che non sono più coperti. Il 90% delle attività hanno bisogno di attività legate al digitale e circa il 70% delle persone hanno difficoltà già difficoltà a vivere nelle loro aziende proprio per problematiche legate al digitale. La sfida per questo team delle Risorse Umane è quella di lavorare per contribuire a creare un management partecipativo.

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