Il coraggio dell'utopia

Lo spirito d’impresa e il segreto italiano. Conversazione con Vittorio Coda

Vi proponiamo l’intervista di Marco Vergeat a Vittorio Coda, Professore emerito dell’Università Bocconi, Presidente del Comitato Scientifico e Vice Presidente di ISVI – Istituto per i Valori d’Impresa, realizzata lo scorso novembre nell’ambito della dodicesima edizione del  Leadership Learning Lab ASFOR


Professore emerito dell’Università Bocconi, Vittorio Coda oggi è Vice Presidente di ISVI – Istituto per i Valori d’Impresa, all’interno del quale ricopre anche il ruolo di Presidente del Comitato Scientifico. In occasione del XII Leadership Learning Lab ASFOR, organizzato lo scorso 24 novembre presso la sede milanese dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e intitolato “Il Paese che c’è. Segreto italiano e leadership d’impresa”, Coda è stato insignito dell’ASFOR Award “Effective Learning, Real Impact” 2022. Si tratta del riconoscimento annuale con il quale ASFOR premia coloro che hanno saputo svolgere un ruolo determinante nei processi di apprendimento, generando un impatto reale nella società e nell’impresa. Il premio viene assegnato a personalità che, pur operando in diversi ambiti, hanno saputo e voluto fare la differenza nella formazione e nello sviluppo manageriale e imprenditoriale. Dall’accademia alla management education, dall’impresa alla società civile, l’ASFOR Award “Effective Learning, Real Impact” riconosce e sottolinea il ruolo dei processi formativi nel promuovere e sostenere i valori etici e sociali dell’impresa. Ed è stato questo il fil rouge dell’intensa conversazione con Vittorio Coda, che si è aperta riprendendo alcuni spunti offerti dallo studioso all’interno della pubblicazione “Spirito d’impresa. Innescare e sostenere un fiorente dinamismo lungimirante”.

La ricerca “Il segreto italiano”, sviluppata da ISVI in collaborazione con la Federazione dei Cavalieri del Lavoro Gruppo Lombardo, ha ispirato il Leadership Learning Lab ASFOR di quest’anno. Lo studio si propone di comprendere il “segreto” di un’Italia capace di generare tanta leadership in diversi settori dell’economia e tante imprese che sono vere e proprie eccellenze nel mondo, nonostante le tante condizioni avverse al “fare impresa” del nostro Paese e la percezione di scarsa qualità che abbiamo spesso di noi stessi. Nel suo ultimo libro Lei assegna un ruolo centrale allo spirito di impresa, qualcosa che definisce sfuggente e invisibile. Lo si può solo percepire, la cito ancora, “dal movimento che riesce a imprimere all’impresa, ai comportamenti individuali e di gruppo, alle performance aziendali”. Quali diverse forme può assumere questo spirito di impresa e qual è il suo raggio di influenza?

Lo spirito di impresa è lo scopo che la anima. Solo quando tale scopo ha messo radici profonde nella testa e nel cuore dell’imprenditore, del management, dei collaboratori, dentro la cultura aziendale, possiamo davvero parlare di spirito d’impresa. Quando questo non avviene, troviamo diversi spiriti all’opera all’interno dell’impresa, con la conseguenza che questa non è una comunità di lavoro che muove nella direzione di uno scopo comune.

Esiste un modo per creare i presupposti affinché si stabiliscano queste radici profonde?

Queste si stabiliscono grazie a processi e sistemi manageriali chiave, come i sistemi di controllo di gestione e di spinta a generare profitto, il sistema premiante, i processi di comunicazione e altri ancora.

Però c’è modo e modo di gestire questi sistemi e processi. E qui entra in gioco lo spirito di impresa. Infatti, a seconda dello spirito che ne anima la struttura e il funzionamento si instillano nell’organizzazione i valori di una imprenditorialità responsabile, lungimirante, aperta all’innovazione oppure i disvalori della irresponsabilità e dell’orientamento ai risultati di breve periodo. Tutto dipende dallo spirito d’impresa inteso come lo scopo dell’impresa che ha messo radici nella testa e nel cuore di chi ne è responsabile. Ad esempio, i processi finalizzati a generare profitto ci sono, e devono esserci, in tutte le imprese: se non c’è profitto, non ci sono le risorse per fare gli investimenti e se non si investe non si sopravvive in un contesto intensamente competitivo com’è quello in cui opera la maggior parte delle imprese. Ma ciò che fa la differenza è lo spirito d’impresa che anima tali processi incidendo sulla qualità del profitto, ovvero su come esso è prodotto e distribuito.

È fondamentale capire come lo scopo dell’impresa, quello di fatto perseguito, consciamente o inconsciamente si forma e viene definito. A ben vedere, esso è determinato essenzialmente dal modo con cui il management compone ad unità i molteplici obiettivi con cui inevitabilmente ogni impresa si confronta.

Tutte le imprese si devono confrontare con una molteplicità di obiettivi che non sempre sono facilmente conciliabili…

Certo, tutte devono misurarsi con obiettivi competitivi, economico-finanziari, ambientali, sociali, e tutte hanno bisogno di ricondurli ad unità per individuare la propria direzione di marcia.

Ora, due sono i modelli di composizione ad unità dei molteplici obiettivi di un’impresa:

  • quello gerarchico-piramidale, in cui tutti gli obiettivi convergono verso un unico obiettivo che è posto in cima alla piramide. In questo caso la funzione obiettivo del management consta di un singolo obiettivo da massimizzare, di solito il profitto o il valore azionario dell’impresa;
  • quello circolare, in cui i molteplici obiettivi vengono perseguiti cercando di coniugarli sinergicamente e comunque di armonizzarli nel volgere del tempo, in vista di assicurare all’impresa prosperità e sviluppo dalle solide basi. In questo caso il management si dota di una funzione multi-obiettivo che lo induce a perseguire lo scopo di fare il bene dell’impresa nell’interesse di tutti i portatori di interesse.

A questi due modelli si possono ricondurre gli spiriti d’impresa operanti all’interno del sistema capitalistico: lo spirito dello shareholder capitalism, che punta a massimizzare l’utile a beneficio degli azionisti e lo spirito dello stakeholder capitalism, che indirizza a fare bene il bene dell’impresa nell’interesse di tutti i suoi stakeholder, azionisti inclusi.

Lo spirito d’impresa è un fatto di testa e di cuore, di intelligenza e di passione, che muovono la volontà in una certa direzione. Ma quest’ultima è data dallo scopo impresso nella testa e nel cuore di chi è alla guida dell’impresa.

Insomma, per l’impresa, così come per il singolo individuo, lo spirito che muove all’azione nasce dalla interiorizzazione di uno scopo che, perseguito con impegno più o meno appassionato ed intelligente, può indirizzare a far fiorire l’impresa (e le persone in essa coinvolte) oppure a mortificarla chiudendola in obiettivi di corto respiro.

Possiamo identificare la scelta di fondo, la radice da cui si diffonde lo spirito di impresa?

La radice è nella scelta dello scopo e nel contesto etico sociale che su tale scelta influisce. Qual è lo scopo per cui esisto e voglio vivere? Questa la domanda da porsi, dalla risposta alla quale dipendono la felicità dell’individuo così come la prosperità dell’azienda. Quando la risposta è pervasa da un senso di responsabilità che, oltre a guardare al proprio bene, muove verso il bene comune, entra in gioco la volontà che mobilita le risorse di amore e di intelligenza nella direzione di pensare bene,  di dire bene, di fare bene.

Se pensiamo allo spirito antitetico, quello dello shareholder capitalism, esso ha trovato terreno favorevole, negli anni ’60/’70 del secolo scorso, in teorie economiche fallaci – sullo scopo dell’impresa (identificato con quello della massimizzazione del profitto e del valore azionario) e sui meccanismi di incentivazione del management – e in un clima di apprensione per la perdita di competitività della grande industria statunitense a fronte del Giappone e della Germania. È in questo contesto che negli Stati Uniti si è progressivamente radicato il “welchismo” (ispirato alle strategie messe in atto da Jack Welch, tra il 1981 e il 2001, nella sua veste di Presidente e CEO di General Electric, ndr) incidendo negativamente sul modo di fare impresa di tante imprese statunitensi e contagiando con una velocità impressionante il sistema capitalistico mondiale.

Alla diffusione del welchismo una bella mano l’hanno data anche le Big Five della consulenza internazionale?

Senza dubbio e forse ancora di più le investment bank.

Passiamo all’appassionante lavoro di ricerca che, come ISVI, avete realizzato sul segreto italiano. Qual è stata la domanda fondamentale a cui lo studio ha cercato di dare una risposta?

Per prima cosa voglio sottolineare come questa ricerca non sarebbe partita senza Reza Arabnia che ne è stato l’ideatore e che con grande passione ne ha seguito gli sviluppi.

La domanda che il dott. Arabnia ha posto e sulla quale ha voluto si impegnasse un gruppo di ricerca interdisciplinare è stata la seguente: come si spiega che in presenza di tanti fattori ostacolanti  il fare impresa in Italia – come la pubblica amministrazione inefficiente, la giustizia lenta, una regolazione sempre troppo pervasiva e spesso ostile all’intrapresa, la quasi assenza della grande impresa in settori ad alta intensità di capitale e di R&S, una legislazione farraginosa che penalizza chi fa bene impresa, l’incapacità di affrontare i problemi strutturali del Paese, il clientelismo, la corruzione, la criminalità e così via – ci siano tante imprese che hanno fatto dell’Italia il secondo Paese manifatturiero in Europa e il settimo al mondo?

Le chiederei di raccontarci in sintesi: in che cosa consiste il segreto italiano?

Dagli approfondimenti che abbiamo fatto sono emersi i diversi tasselli di un mosaico che rappresenta il segreto italiano.

Ci sono i tasselli relativi all’impresa:

  • il forte sostrato valoriale che immunizza le “imprese del segreto” dagli allettamenti di teorie fallaci d’oltreoceano circa lo scopo dell’impresa, nonché dai rischi di contagio dall’economia illegale. Un sostrato che ha radici nella famiglia e nel territorio d’origine. A questo si aggiungono: una leadership appassionata, motivata da desideri nobili, il gusto delle sfide in contesti fortemente competitivi, l’aver capito che la qualità dei rapporti umani fa la differenza;
  • le imprese del segreto funzionano come organizzazioni ad alta intensità umana. Magari sono un po’ caotiche, ma hanno una straordinaria capacità di problem solving;
  • il rapporto imprenditore manager come incontro di due desideri: quello dell’imprenditore di lavorare per l’immortalità della sua azienda e quello del manager di crescere e lavorare umanamente e professionalmente con un imprenditore che vuole mantenere l’impresa sul sentiero di un fiorente e lungimirante dinamismo imprenditoriale.

Poi vi sono i tasselli riguardanti il rapporto fra impresa e territorio che si condensano i cinque parole chiave: embeddedness, generatività, prendersi cura, ridondanza, reciprocità.

Le imprese del segreto sono incorporate in un tessuto sociale sano che riconosce i valori del lavoro, dell’iniziativa individuale e del successo che ne può conseguire. Sono generative di legami solidi e collaborativi con gli stakeholder e con il territorio. Prendendosi cura di sé stesse e del proprio territorio, sviluppano un senso di comunità d’ impresa che si riversa sul territorio e assume una connotazione fatta di orgoglio e affetto. Sono imprese che investono sul territorio in iniziative non legate strettamente a calcoli di pura convenienza economica. Tutto questo genera una reciprocità e stimola una cura reciproca alimentando un circolo virtuoso.

Poi avete individuato un terzo nucleo: le radici storico-culturali prossime e remote…

Sì, si sono investigate le radici delle imprese del segreto nella Olivetti di Camillo e Adriano, nelle vicende che hanno portato all’affermarsi del Made in Italy e in alcune traiettorie che portano a scoprire radici ancor più lontano nel tempo.

La Olivetti di Camillo e Adriano Olivetti, a distanza di più di 60 anni dalla scomparsa di quest’ultimo, resta un punto di riferimento per tanti imprenditori italiani. E questo perché, da un lato, i tempi sono diventati maturi per la diffusione del modello olivettiano e, dall’altro, quello della Olivetti è la rappresentazione di un modello imprenditoriale universale, che incarna la bellezza dell’impresa come comunità sociale che realizza il bene comune, perseguendo l’autonomia e l’economicità di lungo periodo, valorizzando le potenzialità delle persone e assumendosi responsabilità sociali e ambientali.

Manca ora il tempo per riferire in merito agli altri approfondimenti per cui vengo subito alla conclusione cui siamo giunti mettendo insieme i vari tasselli.

Il segreto italiano è quello di una imprenditorialità contraddistinta da legami virtuosi e profondi tra famiglia e impresa, impresa e lavoratori, imprenditore e manager, impresa e territorio, impresa e tutti gli stakeholder. Questo tessuto di legami si fonda su un sostrato di valori che pone l’impresa e le persone al centro dell’attenzione; coniuga efficienza e umanità facendo vivere le ragioni dell’una e dell’altra in termini non già antagonisti ma sinergici; sprigiona una creatività e capacità di innovazione in un orizzonte lungo e ampio. Da ultimo i legami virtuosi e i valori delle imprese del segreto hanno radici in una storia plurimillenaria del Paese, la quale ha prodotto un patrimonio culturale di straordinaria ricchezza e varietà, fatto di bellezza, ingegnosa operosità, creatività, saper fare artigiano e agricolo, intraprendenza, desiderio di migliorare e migliorarsi, anelito a un mondo più giusto. Da questo patrimonio fioriscono le imprese del segreto con i loro territori. In che modo e attraverso quali percorsi non è ben chiaro, ma è certo che da lì viene loro una linfa vitale.

In questo scenario, guardando al futuro, quali nuovi sfide dovremmo saper cogliere per fare evolvere il pensiero manageriale?

Due sono i filoni di ricerca che nella mia ottica di aziendalista percepisco come particolarmente fecondi e meritevoli di essere coltivati.

Il primo è quello della messa a punto di una teoria generale del buon management e della buona governance delle organizzazione produttiva (o insiemi di organizzazioni produttive) di qualsiasi tipo, così da generare una cross fertilization degli sudi di management specialistici – focalizzati su questa o quella delle aree funzionali (finanza, organizzazione, marketing, produzione, logistica e così via) o delle classi di organizzazioni (profit e non profit, pubbliche e private, esposte o meno alla concorrenza) – e una base di conoscenze di grande spessore allo stakeholder capitalism.

Il secondo filone è quello dei territori (o sistemi economici locali) e delle condizioni che ne consentono lo sviluppo, perché è da lì che si sprigiona la straordinaria energia imprenditoriale delle imprese del segreto ed è lì che si sviluppano gli anticorpi che impediscono il contagio di comportamenti manageriali pregiudizievoli per la funzionalità delle imprese e incuranti del bene comune.

Entrambi questi filoni si innestano nel macro-tema rappresentato dalla radicale e non più dilazionabile trasformazione economica e sociale di cui oggi c’è più che mai bisogno.

Le università e le business school hanno una grande responsabilità nello sviluppo e nella diffusione di sane teorie e pratiche gestionali e nel contrasto di teorie fallaci e di prassi che avvelenano il tessuto di relazioni economiche e sociali e minano le basi della civile convivenza.

 

IL PERSONAGGIO

Vittorio Coda è Professore emerito dell’Università Bocconi, dove ha contribuito alla nascita e allo sviluppo della SDA Bocconi School of Management, ha introdotto l’insegnamento di Strategia Aziendale e ha ricoperto incarichi istituzionali, fra cui quelli di Direttore del Dipartimento di Economia Aziendale e di Presidente della SDA. È Presidente del Comitato Scientifico dell’Istituto per i Valori d’impresa (www.isvi.org), una libera associazione senza scopo di lucro che ha la missione di promuovere una imprenditorialità responsabile e aperta all’innovazione. È autore di numerose pubblicazioni.