Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

Da apprendere per lavorare a lavorare per apprendere

Orizzonti possibili

Su questo numero, la rubrica Orizzonti Possibili, coordinata da Giorgio Colombo, ospita l’intervento di Luca Solari, Professore Ordinario di Organizzazione aziendale presso l’Università degli Studi di Milano 


L’evoluzione della tecnologia di coordinamento e informazione, unita al costo marginale virtualmente nullo di molti dei servizi di piattaforma che su di essa fanno perno, ha condotto a una situazione mai prima d’ora sperimentata. L’accesso alla conoscenza è sostanzialmente gratuito e aperto a tutti e non richiede più dal punto di vista pratico alcun mediatore, che sia la scuola, l’università o l’impresa. La crisi dei mediatori è un fenomeno molto rilevante di cui percepiamo le implicazioni in alcuni ambiti specifici, come i media (e le fake news) o l’informazione scientifica che si deve confrontare con credenze spesso strampalate, ma diffuse. Si tratta di una situazione che ha degli elementi paradossali e pericolosi, perché può alterare la qualità di molti dei sistemi per le decisioni collettive che abbiamo sviluppato, persino il processo di espressione delle preferenze politiche attraverso il voto, come hanno testimoniato le recenti elezioni del Presidente degli Stati Uniti con lo strascico perdurante dei “presunti” brogli elettorali.

Su uno sfondo come quello che viviamo è necessario porsi una domanda di quelle importanti: che cosa accadrà quindi ai processi di formazione e apprendimento? La domanda sul fronte dei sistemi educativi ha già alcune risposte che vanno nella direzione di una maggiore eterogeneità delle organizzazioni presenti, oltre la secolare articolazione classica dei cicli pre e post laurea: vi sono sempre più operatori online, anche in Italia, e in generale un fermento verso formule nuove (si pensi alle academy aziendali per programmatori, offerte come alternativa all’istruzione classica).

E all’interno delle imprese e delle pubbliche amministrazioni, che cosa accadrà? Un primo aspetto è già chiaro e riguarda il ruolo di socializzazione secondaria della formazione in ingresso. Per molto tempo, la formazione è servita come rito di passaggio, come modalità di trasferimento non solo delle informazioni funzionali, ma soprattutto degli elementi culturali di partecipazione e identificazione. Molti di questi programmi tendevano a pensare il partecipante un po’ come una tabula rasa da introdurre al mondo interno dell’azienda. L’idea era quella di un sistema chiuso che conteneva un sapere differenziante. Oggi l’organizzazione si deve aprire perché la conoscenza rilevante non è solo interna. Anzi. Un elemento essenziale è diventata quella che nella ricerca sull’innovazione si chiama “absorptive capacity” (letteralmente capacità di assorbimento) che identifica la capacità dell’organizzazione di identificare le informazioni e conoscenze rilevanti, saperle portare al proprio interno e trasformarle in valore. In molti ambiti, pensiamo ad esempio alle professioni green o all’ambito della data analytics, ciò che sta fuori è più sofisticato di quanto sta dentro il confine dell’organizzazione. I percorsi di formazione e apprendimento non sono più quindi parte di un percorso in ingresso, ma modalità di possibile contaminazione. I concetti tradizionali di docente, testimone aziendale e partecipante ne escono messi in discussione. In sostanza, si creano le condizioni per quelle visioni dell’apprendimento come elemento di sistema e non oggetto di progettazione limitato all’aula. Le riflessioni iniziali sul tema del blended learning, visto come semplice integrazione della formazione più classica assumono un significato radicalmente diverso: tutto è apprendimento (perché tutto è absorptive capacity), quindi ogni istante dell’esperienza lavorativa deve identificare strumenti, logiche, modalità di apprendimento nelle quali il sapere è scambiato tra pari, senza ruoli necessariamente prefissati.

Un secondo aspetto ha a che fare con le nuove conoscenze che saranno necessarie. Anche questo è un percorso già avviato. Non deve passare inosservato il fatto che le principali società di consulenza globali abbiamo riorientato i propri processi di selezione per integrare competenze che vengono da mondi diversi dall’economia, dall’ingegneria o dell’informatica. Competenze come il design, la psicologia, la filosofia, ma anche le bioscienze e le neuroscienze diventeranno sempre più necessarie poiché i processi organizzativi devono diventare sempre più flessibili e quindi, di fatto, simulare i processi evolutivi, ma su archi temporali velocissimi. Per realizzare contesti con queste caratteristiche serve sapere della complessità e della logica lineare. Predisporre le organizzazioni per queste nuove conoscenze non è facile, anche perché non siamo in grado di definirle pienamente. Molte ancora emergeranno e si presenteranno come essenziali. Quello che però possiamo fare subito è modificare il contesto nel quale si innesteranno, mettendo in crisi, a partire dalla formazione e dall’apprendimento, quell’idea fortemente meccanicista delle organizzazioni che ne rappresenta l’essenza.

Se per molto tempo la formazione e l’apprendimento sono stati vissuti come processi un po’ ancillari e non strategici quanto meritavano, nel futuro saranno l’essenza stessa della strategia e dell’innovazione rovesciando le proporzioni. Se prima il 90% del nostro tempo era dedicato all’operatività e il 10% allo sviluppo, presto sarà necessario che il 90% del contesto lavorativo sia pensato per l’innovazione, lasciando il 10% all’operatività. Significa cambiare i sistemi di ruolo, i processi e anche gli spazi. Significa riconoscere che in un mondo in cui tutti corrono, correre serve anche solo per rimanere fermi.

 

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