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Pandemia ed Engagement: il vissuto dei manager e dei giovani. Intervista a Marco Vergeat

LeaderWorld

L’intervista si rivolge a Marco Vergeat, Presidente di ASFOR e del Gruppo Summit, che ha coordinato la ricerca “L’Engagement al tempo della pandemia e oltre”, realizzata dall’Osservatorio Managerial Learning ASFOR-CFMT, e che ne ha personalmente curato il rapporto conclusivo


Marco Vergeat

Come è nata l’idea di questa ricerca e quale è stato il metodo seguito?

L’Osservatorio Managerial Learning che ASFOR ha costituito anni fa insieme a CFMT realizzò nel 2019 una vasta e approfondita ricerca sui fattori che influenzano l’engagement. Vennero intervistati nell’occasione oltre cento manager, con diversi livelli di responsabilità e provenienti da oltre sessanta aziende di varia dimensione. Poco prima di presentare i risultati di quella ricerca esplose la pandemia di Covid, così decidemmo di sospenderne la presentazione in attesa di realizzare un nuovo studio che esplorasse quei temi alla luce del nuovo contesto. La nuova ricerca è stata pertanto realizzata a cavallo fra il secondo semestre del 2020 e i primi mesi di quest’anno. Abbiamo deciso di ripetere una ricerca di tipo qualitativo, con un approccio ispirato al metodo Delphi. Per questo abbiamo selezionato con grande accuratezza i partecipanti, tenendo conto di diverse variabili: il livello di responsabilità, i settori di appartenenza, il livello culturale e la capacità contributiva sui diversi temi, nonché la fascia d’età e l’appartenenza di genere.

Dal rapporto sembra emergere che questa fase sia caratterizzata da un calo di energia, una stanchezza diffusa. Quali sono le principali cause di questo fenomeno?

Anzitutto vorrei sottolineare che l’energia è il carburante dell’engagement. Pertanto, è importante considerare questo fenomeno. Dopo l’impennata di energia ed engagement che ha caratterizzato la risposta collettiva alla prima fase emergenziale della pandemia – impennata che è stata puntualmente registrata da numerose survey aziendali – a partire dall’estate e soprattutto in coincidenza della seconda e terza ondata pandemica, si è rilevato un vissuto di stanchezza diffusa che ha investito tutti i diversi contesti di lavoro. Nella prima fase di lockdown, ricordiamo tutti i cori e i concerti dai balconi, le bandiere esposte, gli striscioni con scritto “andrà tutto bene”, eccetera… ciò era il frutto di una spinta naturale a “serrare i ranghi”, a opporre una fiera resistenza individuale e collettiva a un nemico invisibile e pericoloso. In quello stesso periodo, le aziende che si sono mosse con impegno e anticipo per tutelare la salute delle persone sono state un punto di riferimento e sono state ricambiate con la fiducia e con l’engagement dei loro dipendenti. La stanchezza che ne è seguita sembra essere stata generata principalmente da tre fattori: la mancata o carente elaborazione collettiva del trauma provocato dalla pandemia e quindi dai suoi effetti post traumatici, l’acuirsi dell’incertezza verso il futuro, che toglie significatività, finalizzazione e traenza all’agire presente, il venir meno delle relazioni dirette nei luoghi di lavoro causate dalla remotizzazione del lavoro e dal distanziamento sociale che ha prodotto un certo isolamento.

Che cosa si intende per effetti post traumatici?

In pochi giorni un agente sconosciuto, un virus, che in un angolo lontano e sperduto del mondo, fa un salto di specie e determina una pandemia che a sua volta genera inaspettati e profondi cambiamenti nelle nostre vite. Rivoluziona abitudini, libertà date per scontate, ritmi, modalità di lavoro e di relazione, addirittura determina profonde modifiche dell’orizzonte economico, sia individuale che sociale. Tutto ciò genera la improvvisa consapevolezza della fragilità e della precarietà a cui siamo esposti. In questo consiste il trauma. Se non opportunamente elaborato e condiviso esso genera inevitabilmente strascichi depressivi.

Dalla ricerca emerge un’interessante distinzione fra resistenza e resilienza. In cosa consiste la differenza fra queste due reazioni di fronte alla pandemia?

La questione è collegata a quanto si diceva prima, a un approfondita elaborazione di quanto è accaduto, di che cosa è cambiato e di cosa ancora dovrà cambiare. Nella percezione di molte aziende e anche di molte persone, si confondono i due concetti di resistenza e di resilienza. La prima è destinata a fiaccarsi con il passare del tempo, con il protrarsi di condizioni transitorie e incerte. Sulla lunga resistere affatica e scoraggia. Perché l’obiettivo della resistenza è opporsi, evitare i cambiamenti e ripartire da dove si era. La resilienza invece implica un passo indietro, un accettare il cambiamento e la scelta consapevole di percorrere nuove rotte. Un nuovo inizio dopo l’elaborazione della fine di qualcosa. Sono resilienti le imprese e le persone che sfruttano il cambiamento per ripensarsi, quindi per trovare nuovo slancio in avanti. Questo libera nuova energia, invece che determinarne il calo.

La pandemia ha reso labile il confine fra vita privata e vita professionale. Che effetti ha prodotto questa nuova organizzazione del lavoro sull’engagement?

Il “working from home”, che di smart ha avuto fin’ora molto poco, ha fatto saltare la separazione spaziale e temporale fra sfera privata e sfera lavorativa. Ciò ha reso più immediata e consapevole la percezione che il lavoro sottrae tempo e possibilità alla vita personale: interessi, passioni, abitudini piacevoli, momenti per la riflessione o per l’evasione sono lì a portata di mano, ma non sono praticabili perché il lavoro occupa tutto il tempo. Inoltre il senso di colpa che in una certa misura accompagna il lavorare da casa collude con l’ansia di controllo e produttività dei capi e questo porta, le persone più responsabili, ad essere sovraccaricate e a iper-lavorare, rendendo ancora più labili i confini fra vita lavorativa e vita privata. Pur registrando queste criticità, le persone apprezzano gli indubbi vantaggi del lavorare da casa e nella grande maggioranza dei casi non intendono tornare alle modalità di lavoro del passato. Si registra un diffuso desiderio di lavorare in modo ibrido, ma più organizzato e regolato. Questo senza rinunciare a lavorare con gli altri in ufficio un paio di giorni a settimana. Resta forte il desiderio di appartenere a una comunità di lavoro. Questa si costituisce davvero attraverso le relazioni dirette, la condivisione di esperienze, emozioni e narrazioni, oltre che perseguendo scopi comuni. Il luogo di lavoro è connotato da un’identità di “brand” che inevitabilmente diviene parte della propria identità personale. È in questa rete di relazioni dirette che si genera e si radica l’energia che alimenta tutte le forme di engagement, creatività e sviluppo della conoscenza.

 La ricerca, del resto, mette in evidenza proprio come visione e valori abbiano rafforzato la loro rilevanza nel determinare il coinvolgimento delle persone nel lavoro…

La creazione e liberazione di nuove energie e un rinnovato sviluppo dell’engagement si ritiene possano essere prodotti da una serie di fattori che sostanzialmente hanno a che fare con lo stile di leadership e che sono rispondenti a bisogni nuovi, o forse solo più accentuati dal distanziamento, fisico e sociale, e dall’isolamento di cui facevo cenno prima. Fra questi ci sono il riconoscimento del singolo, la solidarietà, la vicinanza e la collaborazione, la chiarezza e la trasparenza nella comunicazione, la fiducia e la responsabilizzazione nei processi di coinvolgimento e delega.
Comunicare e condividere una visione significa trasmettere un’idea di futuro, che rende significativo e motivante l’operare nel presente. Nel clima di incertezza e precarietà determinato dalla pandemia, avere una direzione, una rotta chiara e credibile diventa ancora più importante. Ma la visione non può essere disgiunta dai valori che ne definiscono l’orizzonte di scopo. In tal senso i fini che sembrano avere maggiore accoglienza e legittimità sono quelli che guardano alla sostenibilità sociale, economica e aziendale. La pandemia ha rafforzato un trend in atto, rendendo ancora più urgente ed evidente la necessità di occuparsi dello stato del mondo.

A questi temi si dimostrano particolarmente sensibili i giovani, una delle categorie più penalizzate dall’emergenza sanitaria. Cosa ci dice di loro il vostro studio?

Pur in un contesto di difficoltà, i giovani sono propensi a cogliere all’orizzonte nuove possibili opportunità. Questi costituiscono lo snodo fondamentale per una ricostruzione post-pandemica capace di sfruttare al meglio la trasformazione digitale, ma, oltre alla facilità di accesso e alla dimestichezza con i tool digitali, occorrerà per loro sviluppare visione, cultura strategica, conoscenza dei processi. Contenuti e capacità che hanno a che fare inevitabilmente con il vissuto e la memoria del passato, con l’esperienza, con le radici. Quindi torna ad essere rilevante l’integrazione intergenerazionale: non ci sono rami e foglie nuovi senza radici. In contrasto con il loro destino, che inevitabilmente li rende protagonisti del futuro, i giovani continuano però ad essere vittime del presente, loro malgrado. La pandemia li ha penalizzati assai più di altre categorie sociali, nell’istruzione, nel lavoro, nel limitare la loro sfera di progettualità personale, etc. Ciò è rappresentativo di un modello economico e sociale di sviluppo, di una cultura che continua a non preoccuparsi concretamente della sostenibilità e del lascito. Infine, sempre da parte dei giovani, emergono come fattori influenti sull’engagement il bilanciamento fra tempo dedicato al lavoro e tempo per sé (work-life balance) e questo non è solo frutto del noto fenomeno di “secolarizzazione” di perdita di “fede” (fiducia) in un futuro a lungo termine. È che il lavoro per loro non esaurisce la propria ricerca di senso e di identità. Al contempo, dallo studio emerge una spiccata ricerca di scopo nel lavoro. I giovani prediligono l’appartenenza a un’azienda che vuole contribuire a migliorare il mondo. Un purpose che possa essere narrato a se stessi e agli altri, un lavoro ricco di significato e quindi foriero di un’identità riconoscibile e riconosciuta.

 

 

 

 

 

 

 

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