Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

Come sta la leadership?

Orizzonti possibili

Morfologia dell’esercizio della leadership ai tempi del Covid. Ce ne parla nel suo intervento Francesco Liuzzi, questo mese ospite delle rubrica Orizzonti Possibili, coordinata da Giorgio Colombo


Anche in questi tempi complicati, il mio mestiere di consulente di sviluppo organizzativo mi appare come un privilegio. Sono a contatto ogni giorno con i pensieri, le emozioni e i dilemmi di molte persone con un ruolo di leadership, in aziende di settori e dimensioni diversi, e a diversi livelli dell’organizzazione. Riflettendo sulle “scene di leadership” di cui sono stato spettatore in questo tempo, ho visto scorrere un caleidoscopio di differenze, che qui provo a non superare in una ansiosa corsa alla generalizzazione.

Manager di field, a capo di team di vendita nuovi, che hanno fatto appena in tempo a conoscere prima della deflagrazione pandemica, che cercano di tenere attaccate le persone all’azienda, di garantire i risultati possibili, di gestire un intrico tra vita personale e aziendale ancora più complicato di prima. Responsabili di funzioni di staff, alle prese con la “remotizzazione” dei loro uffici, che dopo i primi mesi in cui si sono stupiti per l’aumento di produttività ed efficienza, oggi si rendono conto della possibile frammentazione e della necessità di sostenere le persone anche dal punto di vista emotivo, arricchendo la loro leadership professionale di accenti nuovi. Direttori Generali all’apice della propria maturità che si vedono sottrarre le modalità fisiche di relazione e scoprono – loro malgrado – di non poter fare a meno del “sorvegliare”, anche nel senso affettivamente ricco di questo termine così retrò. Leader impegnati in cambiamenti importanti nelle loro organizzazioni, sospesi tra l’intuizione che questo tempo può essere kairòs propizio e la constatazione di una crescente stanchezza. Responsabili di stabilimento, dove il problema non è certo quello dello smart working ma di gestire – nel senso latino, portare – persone che non hanno mai smesso di lavorare e di rischiare, di faticare, senza poterli far entrare nel novero degli eroi. E penso ad alcuni manager a cui la pandemia ha permesso, o imposto, scelte personali profonde, drammatiche, a volte inaspettatamente gioiose. E non è forse anche questa leadership? E poi vedo mia moglie Laura, che dirige un asilo nido, e che ogni giorno conforta le sue educatrici, contiene emotivamente i genitori, guarda i conti, modifica complessi protocolli anticovid, mentre senza pausa si assicura che le nostre figlie riescano a navigare nella rete della DAD e delle loro emozioni.

Con questi – e molti altri – volti e storie negli occhi, provo a farmi la domanda che in tanti ci facciamo: che leadership serve in questa porzione della nostra storia personale, familiare, civile e organizzativa, che mai avremmo immaginato di attraversare? Quale morfologia della leadership emergerà da questa storia?
Penso che l’invito a mantenere aperto uno spazio di interrogazione, resistendo alla tentazione di chiuderlo con qualche nuovo modello, faccia parte di quello che è stato definito il “magistero del Covid”, anche nello specifico della leadership. E provo a contribuire – con tre spunti – a questo laboratorio di riflessione e sperimentazione, che ritengo indispensabile.

Il primo spunto è piuttosto la conferma di una intuizione che da tempo caratterizza il lavoro dei miei colleghi e mio: “The smartest person in the room … is the room”. La complessità che stiamo affrontando richiede di pensare alla leadership come al processo relazionale e generativo di un gruppo di persone, capace di contaminare prospettive diverse, anche attraversando l’esperienza del conflitto. Parole come diversity o complessità non vanno “anestetizzate”, negando gli aspetti di ansia e confusione che solo il gruppo può al tempo stesso attualizzare, contenere, elaborare e rendere così produttivi. Il leader è innanzitutto convener: convoca il gruppo con un compito importante e attraente, crea e manu-tiene lo spazio che permette al gruppo di formarsi, costruire relazioni autentiche, produrre innovazione, prendere decisioni. E anche in tempi di pandemic fatigue apre spazi di conversazione che travalicano l’efficienza transattiva, prendendosi il rischio dell’imprevisto.

La seconda proposta è quella di collegare il tema della leadership a quello della sostenibilità, identificando quindi la leadership come funzione eco-sistemica. La pandemia ha reso cogente l’esperienza dell’interdipendenza. Quella legata alla esperita prossimità globale, quella della solidarietà organizzativa – già Kurt Lewin, pioniere della psicologia sociale, parla di interdipendenza di destino – e quella di sfere della nostra esistenza che pensavamo giustapposte, in un balance tanto invocato quanto fragile. Il Covid ha portato l’organizzazione nelle case, e le case nell’organizzazione, rendendo porosi confini un tempo indiscutibili. Adesso ci aspetta l’impresa – affascinante e delicatissima – di tenere gli aspetti generativi di queste prossimità, e di contenere quelli potenzialmente pervasivi. In questo senso la leadership può attingere alla sua dimensione femminile. Non mi riferisco al tema della “leadership al femminile” ma al fatto che sempre di più la leadership è – anche – ascoltare, accogliere, valorizzare con pazienza, custodire le esperienze costruttive, anche quando appaiono fragili. Assicurando che l’esperienza organizzativa sia sostenibile.

Infine, vulnerabilità. La scoperta, cioè, che il leader può offrire alla sua organizzazione la propria mancanza. La fatica che faccio può essere occasione di empatia. La domanda che ho può essere occasione di innovazione. Usare intenzionalmente la propria esperienza, scoprendo che la rinuncia all’onnipotenza è la fessura che apre a nuove scoperte. E che il desiderio, e quindi la vision, possono sporgere nella forma del disagio o del dubbio che, se offerti senza abdicare al proprio ruolo, possono avviare imprese oltre le Colonne d’Ercole. Hannah Arendt ci ha insegnato che la parola greca archèin significa al tempo stesso comandare e cominciare: cominciare (e ricominciare) è la natura autentica e positiva del comandare.

Correlati