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Allargare i confini per ridisegnare la formazione: il formatore come architetto degli ambienti di apprendimento. Intervista a Raoul C. D. Nacamulli

Inseguire o guidare il cambiamento? La domanda è chiaramente retorica. Il cambiamento, oggi più che mai, passa dall’adozione delle nuove tecnologie, ma soprattutto dalle competenze dei manager che dovranno guidare non solo la trasformazione digitale, ma anche gestire l’impatto di queste su persone e organizzazioni. Partendo da tale presupposto è chiaro che il riferimento al concetto di ecosistema della formazione costituito da differenti gruppi di attori che interagiscono per apprendere ai livelli individuale, di team, organizzativo ed inter-organizzativo diventa fondamentale per la crescita culturale ed economica delle imprese. Il tema che fa da fil rouge al nuovo numero di formaFuturi è legato ai contenuti e ai modelli di apprendimento e alla necessità di ripensarli alla luce di uno scenario che la “digital transformation” e l’impatto della pandemia hanno profondamente mutato. Abbiamo approfondito il tema con Raoul C.D. Nacamulli, Professore di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane e Fondatore di OpenOrg, che proprio a metà di quest’anno ha pubblicato con Alessandra Lazazzara, professore associato di Organizzazione Aziendale all’Università Statale di Milano, la seconda edizione fortemente rivista ed aggiornata con capitoli nuovi del libro “L’ecosistema della formazione: allargare i confini per ridisegnare lo sviluppo organizzativo” (Edizioni Egea). È questo un libro che tratteggia gli aspetti distintivi del nuovo scenario della formazione emergente  e sottolinea l’importanza di sviluppare una nuova cassetta degli attrezzi per le direzione Human Resources, per le Academy e per i manager e i loro collaboratori che affrontano le sfide della formazione, dello sviluppo organizzativo e della comunicazione nelle aziende, nelle istituzioni e nella società.

Richiamandoci proprio al titolo della sua recente pubblicazione: in che direzione il mondo della formazione manageriale sta allargando i suoi confini?

Mi permetta una battuta: se ci trovassimo sul luogo del “delitto”, potremmo dire che l’assassino della formazione manageriale tradizionale è la trasformazione digitale. Con la complicità dell’incertezza che caratterizza il contesto in cui ci muoviamo oggi, ovviamente. Attualmente i confini della formazione manageriale sono diventati molto più porosi di com’erano un tempo: sempre più si apprende in “un campo largo” e quindi non solo attraverso sessioni di formazione strutturata e momenti di formazione informale.  Inoltre, oggi e in prospettiva, la formazione si interseca, sempre più,  con i processi di comunicazione con gli interventi di sviluppo organizzativo e quelli di welfare. Insomma, siamo di fronte al tema dell’allargamento dei contenuti e delle opportunità e delle modalità di apprendimento: dal campo stretto dell’aula di una volta a un campo largo composto da una molteplicità di ambienti fisici e virtuali di apprendimento, per l’appunto. Due aspetti ulteriori su cui soffermarci in particolare riguardano: il passaggio da una scarsità a un’abbondanza di contenuti formativi e la presenza pervasiva dei social media e di App per ogni gusto. Insomma, oggi è possibile, sempre più, approvvigionarsi di conoscenze e di competenze, anche al di fuori dei contesti consueti della formazione. Dobbiamo capire come sceglierli, guidarli e integrarli con i contenuti che arrivano direttamente dalle realtà aziendali e associarli correttamente ai bisogni che le persone manifestano. È come sedersi a tavola e trovarsi davanti a un menù praticamente infinito: non possiamo assaggiare tutti i piatti, per cui dobbiamo essere messi nella condizione di scegliere con consapevolezza, a seconda delle nostre esigenze. Da cosa dobbiamo farci guidare? Sicuramente dalla ricerca di una nuova dimensione organizzativa basata sulla flessibilità e l’agilità e che mette al centro le persone, poi dalle linee e dai segnali che ci arrivano dal contesto aziendale, e quindi  anche da un fattore collegato allo sviluppo personale: l’employability, ovvero il fare crescere le proprie  competenze per potere essere apprezzati  non solo in azienda ma anche nel mercato del lavoro.

In questa nuova dimensione di forti innovazioni e di costante fluidità come deve evolvere la cultura manageriale?

La parola chiave del contesto attuale è empowerment: un concetto che è al centro delle culture manageriali emergenti più consapevoli. Quella fondata sull’empowerment è prima di tutto una cultura della responsabilità e dell’agire responsabile. L’empowerment diviene un elemento chiave per rendere fattibile l’operare entro uno scenario di grande cambiamento, accelerato anche dalla pandemia. In questo contesto si assiste al passaggio, sempre più generalizzato, da strutture più rigide e verticali verso strutture più orizzontali, agili e fondate sul lavoro in team che operano più per obiettivi e meno in termini di controllo dei comportamenti. La diffusione del lavoro ibrido, quello che in Italia è chiamato smart working, ha, del resto, messo in discussione alcuni dei  comportamenti manageriali classici. Fra questi, in primo luogo, il cosiddetto “walking around” dei capi orientato a gestire i collaboratori. Con il lavoro a distanza, anche volendo, non c’è più materialmente la possibilità di stare sempre col fiato sul collo delle persone e bisogna, in ogni caso, innovare lo stile di leadership. Questo per fare emergere degli stili manageriali basati, per l’appunto, sull’empowerment, attenti alla crescita delle persone e a delle modalità di collaborazione fondate sull’integrazione delle competenze. Ovviamente ci sono delle realtà aziendali che resistono al cambiamento. Tuttavia, è indubbio che l’empowerment e la rilevanza del team work rappresentino un mega trend in atto.

All’interno dello scenario in cui ci muoviamo oggi, i manager si trovano sempre di più a dover affinare la capacità di risolvere problemi sconosciuti e inattesi…

Sì, è vero. Oggi si parla sempre di più di wicked problems… problemi malvagi. Si tratta di quei problemi complessi che sono difficili da risolvere usando i metodi analitici tradizionali. Non è un caso che si stia diffondendo con successo un approccio come quello del Design Thinking, cui abbiamo, tra l’altro, dedicato un capitolo del libro. Si tratta di un metodo mutuato dal mondo del design, in cui è importante produrre innovazioni che si concretino velocemente. Il Design Thinking è entrato nel mondo manageriale, affermandosi attraverso la filosofia del doppio diamante che prevede una prima fase creativa, di scoperta ed esplorazione, cui segue una fase di sviluppo e di prototipazione che consente di velocizzare il passaggio dalle idee alla loro messa a terra.

Come può l’ecosistema della formazione sostenere lo sviluppo della capacità di attivare soluzioni organizzative e strumenti gestionali in situazioni nuove e impreviste?

Il concetto di ecosistema della formazione sottolinea gli aspetti di equilibrio dinamico fra una pluralità di soggetti che hanno una loro autonomia e che operano in un territorio phygital. Tutto ciò sulla base di alcuni pilastri come la trasformazione digitale, il pluralismo e l’intelligenza collettiva. È proprio quest’ultima che consente di affrontare meglio le situazioni impreviste puntando sulla cooperazione attiva. In questo contesto, conta ancora di più di un tempo “la formazione on the flow” che è basata sull’apprendimento sul campo e su attività riflessive che possono essere facilitate da coach e da formatori in aule fisiche o virtuali.

La formazione aiuta i manager a trasformare il loro mindset nel rapporto con le persone-collaboratori orientandolo alle relazioni produttive e alla crescita?

Direi proprio di sì! Infatti, un mindset orientato alle relazioni produttive e alla   crescita è caratterizzato dalla curiosità e dall’attenzione al miglioramento continuo. Ecco, la formazione, la comunicazione e lo sviluppo sono dei fattori importanti capaci di orientare il passaggio da un mindset tradizionale, spesso basato sull’autocommiserazione e lo scaricabarile, verso uno in cui ci si assumono davvero le proprie  responsabilità e si cercano soluzioni per ottenere risultati concreti. Questo sviluppando modelli di leadership evoluti basati sulla consapevolezza, la trasparenza, la fiducia e il lavoro in team.

Quali sono le modalità con cui la rivoluzione digitale ha influenzato il panorama della formazione manageriale e quali opportunità ha creato per l’apprendimento individuale e sociale? Quali sono i ruoli della formazione informale, non formale e dell’autoformazione nel contesto in cui viviamo?

La trasformazione digitale ha cambiato e sta cambiando molto la formazione sia perché le sfide sono oggi e in prospettiva differenti dal passato in termini di contenuti e di velocità in cui si presentano, sia perché la formazione si svolge anche sulle piattaforme fruibili dagli interessati senza mediazioni e spesso attraverso app. Tutto ciò dà maggiore spazio all’autoformazione e vede non solo la “formazione erogata” come protagonista.  In ogni caso, questo scenario pone al centro la capacità di “apprendere ad apprendere”. Insomma, la capacità di apprendere ad apprendere deve divenire sempre più una sensibilità diffusa e consapevole. Bisogna lavorare tutti assieme per creare una società dell’apprendimento intesa come un nuovo approccio allo sviluppo individuale ed organizzativo ed al progresso sociale.

Come si spiega l’incremento della richiesta di iniziative di formazione di alta qualità, nonostante l’ampio l’accesso a risorse gratuite? 

Ci sono almeno due ragioni che spiegano questo fenomeno. La prima è che lo sviluppo, anche nel mondo della formazione, avviene non per sostituzione di risorse e di canali fisici e digitali, ma attraverso la loro integrazione. La seconda è che la formazione di alta qualità riguarda la messa a punto di un mix adeguato: non basta che la formazione sia omnichannel perché essa sia adeguata; bisogna anche che la formazione sia customer oriented ossia sia progettata in maniera da tenere debito conto delle esigenze particolari di dati target (gruppi professionali, funzionali, raggruppamenti aziendali, ecc.). Il fenomeno delle academy aziendali che è in grande crescita ha successo proprio perché le academy mettono a disposizione risorse di formazione e si qualificano come dei veri e propri “Learning Partner” sensibili e qualificati della linea e delle funzioni HR. È proprio grazie alla visione ed alle competenze delle Academy aziendali evolute che possono venire trasmessi dei contenuti fortemente orientati verso il purpose e gli obiettivi dell’impresa ed a quelli di crescita delle persone e dei team.

L’apprendimento è un elemento cruciale per lo sviluppo aziendale. Come dare alle persone dei segnali in questa direzione?

Un’area di attenzione riguardo allo sviluppo dell’apprendimento riguarda il presidio e lo sviluppo dell’engagement delle persone e dei team aziendali. Il grado di coinvolgimento delle persone e dei gruppi di lavoro in azienda si riflette direttamente sul loro impegno nei processi di apprendimento continuo. I sistemi di performance management basati sul continuous feedback ai quali il libro “L’ecosistema della formazione” dedica un intero capitolo incoraggiano le persone ed i team verso degli orientamenti positivi all’apprendimento continuo. Questo utilizzando il concetto di spinta gentile (nudging) sviluppato dal premio Nobel Richard H. Thaler. Altri strumenti che possono fare da bussola ai processi di apprendimento continuo sono i “Learning Analytics” che consentono di considerare i processi di apprendimento in maniera “evidence based” ossia attraverso la misurazione, l’analisi e il reporting di dati provenienti da procedure di elaborazioni tecnicamente affidabili.

Esiste una nuova centralità del valore generato attraverso i percorsi di apprendimento?

Direi proprio di sì! Infatti, se si vogliono sostenere e orientare i processi di sviluppo economico evoluti è importante anzitutto eliminare i gap  di conoscenza. In questo quadro bisogna poi anche considerare lo sviluppo di competenze come un anello importante della catena del valore delle aziende, delle istituzioni e delle aree territoriali. Questo significa che le persone debbono avere un orientamento spiccato e consapevole alla produzione continua di conoscenze e all’adeguamento delle competenze. In altre parole, nell’era della trasformazione digitale, il presidio della capacità di apprendere ad apprendere costituisce un fattore chiave all’origine dei vantaggi competitivi aziendali.

In che modo l’adozione di nuovi approcci e processi di apprendimento sta contribuendo all’innovazione e alla flessibilità organizzativa?

In questo momento storico un concetto chiave è quello di Learning Agility che richiama il puntare sull’idea di “growth learning mindset”. In questo contesto l’apprendimento, lo sviluppo e la crescita diventano il motore di un processo continuo di cambiamento e di una lettura evoluta e proattiva dei cambiamenti in atto. Infatti, la Learning Agility è basata sull’essere curiosi e capaci d’indagare, sull’essere consci riguardo ai i propri punti di forza e di debolezza e sul riflettere e apprendere dagli errori compiuti.

L’employee experience corrisponde a una mentalità che mette al centro le persone. Il capitale umano viene inteso come un autentico fattore di competitività nel business. Qual è la chiave per strutturare una employee experience positiva e coinvolgente? Come questa può impattare sulle organizzazioni?

I processi di formazione e di apprendimento continuo sono al centro dello sviluppo di una employee experience che sia memorabile. Infatti, una progettazione adeguata dell’employee experience si concentra sulla creazione di opportunità concrete per il coinvolgimento e per la soddisfazione non solo dei bisogni concreti ma anche e soprattutto dei bisogni psicologici delle persone entro le organizzazioni. Questo perché alla base dell’idea di employee experience ci sono valori come l’autonomia, la competenza e la presenza d’interazioni emotivamente piacevoli e la formazione attraverso l’apprendimento continuo, per l’appunto.

L’AI sta modificando le nostre vite e le organizzazioni, che impatto avrà sui processi di apprendimento?

Il dibattito sull’evoluzione dell’intelligenza artificiale è diventato molto caldo specie negli ultimi mesi. Da un lato coloro che, come lo storico Yuval Noah Harari, considerano l’intelligenza artificiale come una minaccia perché in grado di produrre una nuova popolazione di alieni che potrebbero essere dei portatori di principi etici in contrasto con quelli umani. Questo come tante volte ci è stato raccontato dai romanzi e dai film di fantascienza come, ad esempio, Matrix. Dall’altro lato coloro che mettono in risalto gli immensi benefici che potrà apportare l’AI nella sanità, nei trasporti, nei processi di personalizzazione del manufacturing, del lavoro intellettuale e nello sviluppo dei prodotti e dei servizi. Anche nella formazione l’AI può rendere i processi di apprendimento più efficaci, efficienti, coinvolgenti e personalizzati. Dunque, nella formazione come negli altri settori la sfida consiste nel cogliere le opportunità che ci offre l’IA presidiando nel contempo in maniera consapevole gli aspetti etici.

Come s’ immagina il formatore del 2030 e oltre? Che consigli può dare a chi si occupa di apprendimento, innovazione e sviluppo del capitale umano riguardo al presente e al futuro? 

Parlare di ecosistema della formazione significa mettere in discussione il ruolo tradizionale del formatore. Infatti, negli ecosistemi della formazione i processi di apprendimento debbono essere pluralistici ossia capaci di attivare e sviluppare molteplici energie individuali e sociali: non solo i formatori e gli “studenti” di una classe ma anche i lavoratori che si formano “on the flow” siano essi dirigenti, collaboratori e team. I processi di formazione e di apprendimento debbono poi svolgersi in setting phygital ed essere aperti a processi d’interazione sinergica con l’esterno. Tutto questo risulta possibile solo e soltanto se fra i compiti della formazione c’è quello di sviluppare consapevolezza ed empowerment. Ebbene, in questo contesto non c’è un solo ruolo di formatore come accadeva una volta.
I formatori d’aula fisica e virtuale continuano a esserci, ma ci sono anche i facilitatori, i coach e i mentor, ci sono gli sviluppatori e i gestori di app evolute e molti altri ruoli ancora. La formazione on the flow può poi essere, almeno in alcune fasi, gestita direttamente dai responsabili di linea che divengono dei “team leader formatori”. Insomma, il formatore di oggi è soprattutto colui che progetta un ambiente di apprendimento capace di generare nei fruitori ingaggio e di produrre conoscenze e competenze. E questo, a mio parere è la tendenza in atto fino al 2030. In altre parole, un ruolo chiave della formazione, delle università, delle school of management e delle academy consiste nel disegnare l’ambiente dell’apprendimento: nell’essere un architetto dell’apprendimento. Utilizzando una metafora le organizzazioni possono essere viste come delle “Learning City” entro cui le persone possono trovare in autonomia dei percorsi di apprendimento adatti a loro ed esplorarli. In alternativa possono in alcuni momenti e per alcune aree trovare più fruttuoso, efficace e coinvolgente farsi guidare da dei formatori.

 

IL PERSONAGGIO

Raoul C. D. Nacamulli è professore di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risosrse Umane e fondatore di OpenOrg. Ha insegnato all’Università di Milano Bicocca e all’Università Bocconi ed è stato visiting professor all’Università di Wollongong, alla CEIBS di Shanghai e all’University of San Diego. Ha inoltre fondato una boutique della consulenza aziendale che opera nell’area dello sviluppo organizzativo. Ha pubblicato numerosi articoli e libri in Italia ed all’estero. Fra i suoi lavori la curatela con Giovanni Costa del “Manuale di Organizzazione Aziendale” in cinque volumi (1996) e quella con Daniele Boldizzoni del volume “Oltre l’Aula. Strategie di Formazione nell’economia della conoscenza” (2010).