Le piattaforme digitali: la nuova organizzazione del lavoro tra reputazione, formazione e competenze. Intervista a Ivana Pais, Ordinario di Sociologia dei Processi Economici e del Lavoro all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
La ricerca sulle più recenti forme di organizzazione del lavoro rimanda alle piattaforme digitali: infrastrutture tecnologiche, aziende e modelli organizzativi che stanno introducendo elementi di forte innovazione. Nelle organizzazioni di tipo tradizionale i confini sono chiari, stabiliti; il processo di reclutamento e selezione gioca un ruolo di grande importanza perché c’è una differenza netta tra “chi è fuori” e “chi è dentro”. Le piattaforme invece sono organizzazioni a confini aperti, dove la soglia minima in entrata è più bassa, perché a contare è la valutazione in itinere della performance dei professionisti, piuttosto che la selezione in ingresso del profilo dei candidati. Come a dire: “Entrano tutti, ma resta solo chi riesce a performare”.
Quali sono le nuove forme di organizzazione del lavoro che stanno emergendo? Che caratteristiche hanno?
A caratterizzare le piattaforme sono nuovi meccanismi di controllo del lavoro. Tradizionalmente, questo ruolo era svolto da supervisori, manager, ed era un controllo verticale. In queste nuove realtà, il processo è meno diretto e cresce l’importanza del controllo esercitato dai clienti. Possiamo parlare di “decentramento del controllo”, senza che però questo ci porti a pensare a un decentramento del potere; le regole attraverso cui viene definito il controllo continuano ad essere stabilite dal centro burocratico: il potere rimane centralizzato.
Come si configurano le relazioni tra le persone in un contesto organizzativo di questo tipo?
Queste organizzazioni, proprio per il meccanismo di ingresso caratterizzato da una grande apertura iniziale, vedono definirsi relazioni di grande competizione tra pari, attraverso le quali viene redistribuito il lavoro all’interno delle piattaforme. Si creano delle logiche “the winner takes it all”, il vincitore prende tutto, perché ci sono pochi professionisti che ottengono grandissimi risultati e tanti che procedono con più fatica. Si genera quindi una frammentazione interna molto forte, con una polarizzazione tra pochi vincitori che sanno stare dentro quei meccanismi e giocarli a proprio vantaggio e tanti che invece faticano a ottenere condizioni di lavoro dignitose.
Quale formazione può supportare questa organizzazione del lavoro?
In una organizzazione del lavoro di questo tipo, assistiamo a una riduzione netta dell’importanza delle credenziali formative che, in quanto titolo in sé, valgono sempre meno. I meccanismi di riconoscimento delle competenze passano attraverso altri canali che non sono i titoli, ma sono legati alla valutazione delle esperienze professionali precedenti e si relazionano ai meccanismi reputazionali. I professionisti che lavorano per le piattaforme vengono selezionati per nuove commesse e nuove attività non tanto per il curriculum o per le credenziali riconosciute, quanto piuttosto per la valutazione che clienti precedenti hanno fatto delle loro prestazioni. Oppure, per valutazioni che vengono fatte all’interno della piattaforma stessa; si tratta di meccanismi di valutazione delle competenze che prescindono quindi dai sistemi esterni e fanno riferimento soltanto a logiche interne. In questo modo, la reputazione diventa sempre più importante e, con questa, la valutazione della performance.
Quali sono i punti di forza e gli elementi di criticità di queste nuove forme di organizzazione del lavoro?
Uno dei principali punti di forza è il grande potenziale di inclusione: chiunque voglia mettersi in gioco, può farlo. Da questo punto di vista, è interessante anche la valorizzazione che le piattaforme permettono delle competenze acquisite fuori dai contesti formali. D’altro canto, però, diventa più complesso valutare la professionalità delle persone, soprattutto nel rapporto tra soft skill e hard skill. In un sistema basato prevalentemente sulla valutazione dei pari, il rischio è che l’importanza delle soft skill sia sopravvalutata. Soprattutto quando si parla di competenze esperte, il cliente ha meno strumenti per valutare l’operato del professionista da un punto di vista tecnico professionale, e quindi si concentra maggiormente sulle competenze trasversali e relazionali. È chiaro, tuttavia, che nei sistemi di riferimento esperti – pensiamo ai medici, dove ci sono tutti i vincoli professionali come gli Ordini – la valutazione non può basarsi esclusivamente su questi aspetti: rimane indispensabile una valutazione esperta anche della dimensione hard.
Quali sviluppi futuri possiamo immaginarci a questo proposito?
In passato, il modello di organizzazione del lavoro di alcune aziende o di alcuni settori è diventato poi il riferimento per altre imprese e per altri ambiti di attività. Pensiamo al settore automobilistico e, in particolare, alla Ford, con il modello di organizzazione scientifica del lavoro o alla Toyota, con il modello di produzione snella. Si tratta di imprese che hanno introdotto un modello organizzativo che poi, a cascata, ha interessato anche altre realtà. Le piattaforme digitali sono oggi le aziende più rilevanti dal punto di vista finanziario, economico e di impatto sulla nostra vita quotidiana. Per questo, è interessante capire se il modello organizzativo di queste realtà potrà essere preso come riferimento e diventare un modello anche per altre imprese.
IL PERSONAGGIO
Ivana Pais insegna Sociologia economica presso la Facoltà di Economia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore. È Coordinatrice scientifica del progetto WePlat – Welfare systems in the age of platforms: drivers of change for users, providers and policy makers, finanziato da Fondazione Cariplo. È direttrice del centro di ricerca TRAILab – Transformative Actions Interdisciplinary Laboratory.
