Mario Molteni
«Per le imprese il Covid ha voluto innanzitutto dire smart working e crescita esponenziale delle call. Penso sia sotto gli occhi di tutti il pericolo che le aziende soffrano di un deficit di relazioni umane»: di questo è convinto Mario Molteni, Professore ordinario di Corporate Strategy presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, dove insegna anche Economia aziendale, fra i protagonisti del Leadership Learning Lab ASFOR 2021. «Non è un pericolo da sottovalutare: non possiamo tranquillamente pensare che uno smart working intenso e diffuso non abbia ripercussioni sulla capacità dell’impresa di resistere e di svilupparsi – aggiunge Molteni -. Eppure, qui sorge una battaglia, perché recenti ricerche ci dicono che numerose persone, soprattutto i più giovani, sono pronte ad abbandonare l’impresa se non è data loro la possibilità di una super-flessibilità nel lavoro».
Qual è la sua visione rispetto all’evoluzione della leadership nella fase post-pandemica? Che cosa è cambiato durante la crisi Covid e che cosa cambierà dopo?
Quali le conseguenze di questo fenomeno sulla leadership? Ne vedrei principalmente tre. La prima è la necessità di rendere più radicale e condiviso il senso del cosiddetto purpose dell’organizzazione. Tale termine rappresenta, per così dire, un’evoluzione contemporanea del concetto di missione aziendale. Quest’ultimo esplicitava la ragione d’essere dell’impresa in termini di prodotti offerti e mercati serviti, con un eventuale riferimento alle principali tecnologie adottate e ai valori seguiti nel fare impresa. Il concetto di purpose (scopo) sottolinea il beneficio che l’impresa genera per l’intera società. È importante questo passaggio e proprio in questo momento, perché è decisivo che le persone si sentano parte di un’organizzazione che non solo giustifica la sua esistenza perché i suoi prodotti “hanno mercato”, ma che sia in grado di offrire un contributo al miglioramento della società. Così facendo, si fa leva su un’attesa ideale che è pur sempre radicata nel cuore delle persone. Si scommette sul loro senso di responsabilità, anzi, direi più profondamente sulla nostalgia di senso, di giustizia e di bellezza.
La seconda conseguenza per la leadership è molto più cruda: il leader deve sì consentire lo smart working, ma non troppo. Se non ci si vede, se non ci si incrocia, se non si “spreca” il tempo in dialoghi che escono dal rigido ordine del giorno imposto da una call, a lungo andare (o forse prima), la capacità di innovare, l’ibridazione delle idee sono messe in pericolo. Il leader deve dunque combattere l’illusione che ci possa essere vita di impresa senza vita sociale tra le persone.
Qui si collega anche la terza conseguenza: l’attenzione alle persone è ancora più importante in un contesto organizzativo più rarefatto. Il leader deve favorire la coesione, un senso di collaborazione che pur mantenga la fisiologica competitività che sempre sussiste tra i collaboratori. Sono due mondi diversi un’impresa in cui sia riconosciuto un leader leale e coinvolgente rispetto a una organizzazione con una persona sola, e per giunta narcisista, al comando.
In che modo l’etica della leadership è funzionale allo sviluppo di un modello economico più equo e sostenibile?
Alcune cose le ho già accennate in precedenza. Ma, prima di inoltrami in questa risposta, è necessaria una precisazione. Cosa sta a significare “etica della leadership”? In un mondo multiculturale come il nostro, e dopo un secolo in cui abbiamo fatto esperienza di leader sanguinari perché fedeli alla propria “etica”, bisogna avere il coraggio di dire che “gestire eticamente” non vuol dire nulla, se non si esplicitano i contenuti dell’etica a cui si fa riferimento. Dirò dunque subito che la mia etica della leadership è quella che ha come ancoraggio, forte e libero, la dottrina sociale della Chiesa. Rifuggendo dunque da una fasulla, perché impossibile, neutralità, ecco alcuni caposaldi che secondo me sono funzionali a un modello economico a mio giudizio più equo e sostenibile.
Primo: rispetto e valorizzazione delle persone. Questo implica: lasciar loro lo spazio per dare un contributo originale; ascolto e rapporto a due vie, perché il nuovo e il “più opportuno” può venire da chiunque; attenzione ai punti di forza di ciascuno, poiché non si costruisce innanzitutto pretendendo di raddrizzare i punti di debolezza, ma comprendendo e facendo leva sui punti di forza delle persone. Ma, come necessaria premessa a tutto ciò: circondarsi di interlocutori veri, che siano meglio di te in tante dimensioni. Chi si circonda di yes-man non solo manifesta pubblicamente la propria debolezza, ma condanna l’organizzazione all’obsolescenza.
Secondo: gusto di realizzare prodotti e servizi che contribuiscano al bene della persona e della società. Ricordiamo che si può perseguire un ottimo risultato economico, guadagnando – in quanto leader – la copertina dei giornali, sfruttando tendenze culturali deteriori e, quindi, mettendo a repentaglio la dignità della persona.
Terzo: non possiamo trascurare l’attenzione all’ambiente (ma questo oggi lo direbbe anche il manager più spregiudicato!). Nel concreto, questo deve significare non limitarsi al rispetto delle leggi, ma assumere comportamenti ecologici più virtuosi e anticipatori. Del resto, chi è del mestiere sa che l’impresa conosce ben prima dei suoi interlocutori esterni i danni che le proprie attività arrecano all’ambiente.
Quarto: etica della leadership vuol dire guardare e andare oltre i confini aziendali. È troppo facile adottare un’eccellente politica di welfare aziendale quando è finanziata da una quota – a ben vedere ridotta – del valore depredato attraverso una gestione irresponsabile della propria catena di fornitura. Si potrebbe andare avanti, ma penso che la natura dei miei convincimenti sia emersa a sufficienza.
Quali caratteristiche sono necessarie ai leader per affrontare le complesse sfide della trasformazione digitale e il “governo” dell’intelligenza artificiale?
Davanti a queste sfide, la prima caratteristica necessaria al leader è l’umiltà. Io parto dalla considerazione che oggi la larga maggioranza dei leader aziendali non possieda direttamente le competenze scientifiche e tecnologiche necessarie per gestire l’irruzione della digitalizzazione e dell’intelligenza artificiale. Ma è fisiologico che sia così: del resto nella maggior parte delle situazioni il leader non è il primo violino, ma il direttore d’orchestra. Questi deve sapere che per interpretare la musica contemporanea occorre inserire nuovi strumenti musicali, armonizzandoli con quelli esistenti e, non di rado, sacrificandone anche alcuni tra quelli tradizionali. Una trasformazione radicale non avviene, purtroppo, senza procurare ferite, che vanno piuttosto curate con gli opportuni ammortizzatori sociali.
Insomma, di fronte alle nuove sfide un vero leader ha coraggio, anzi – direi più radicalmente – attrazione per il nuovo. Così lancia la propria organizzazione in uno spazio nuovo; mette in discussione paradigmi consolidati; gestisce il difficile processo per cui portatori di competenze ormai obsolete lasciano il posto ai detentori delle nuove conoscenze; promuove l’inserimento di giovani, ai nativi digitali e ai nativi “dell’intelligenza artificiale”, se già ci sono o quando ci saranno. Insomma, deve accettare di mettere in gioco la propria capacità di visione e di guida delle persone, lasciando che la novità sul campo sia portata da gente diversa da sé.
Quale ruolo hanno le scuole di management e gli enti formativi nel rinnovamento della cultura manageriale e nella creazione della leadership del futuro?
Nella trasformazione di cui stiamo parlando, le scuole di management hanno un ruolo fondamentale. La prima condizione, però, è che rinnovino radicalmente se stesse: nei contenuti, che devono necessariamente essere al passo con i cambiamenti in atto e nelle modalità di erogazione dei propri servizi. Trasformazione tecnologica e competizione internazionale, anche determinata dalla mondializzazione dell’offerta online, sono i due grandi driver del cambiamento. La sfida inerente necessita di una nuova generazione di docenti, di professionisti e di manager della formazione, che sappiano superare le rigidità e le lentezze proprie della tradizionale “accademia”.
Se sapranno fare questo salto, le scuole di management potranno essere quello che sono state nell’ultima parte del secolo scorso, cioè tra i principali diffusori di una nuova cultura aziendale, giocando il loro ruolo nella “ruota dell’innovazione”: le imprese più dinamiche innovano, gli studiosi le studiano e fissano i concetti, le scuole di formazione trasmettono e diffondono le conoscenze, le imprese imparano e rilanciano la palla in avanti.
Nelle management school questo potrà avvenire solo in un clima sempre più laboratoriale, moltiplicando iniziative brevi e mirate su competenze di nuova generazione, adottando formule blended in cui la conoscenza di base sia trasmessa online mentre in presenza avvenga il confronto in ottica applicativa.
Nel sostenere questo occorre muovere dalla consapevolezza che i manager, anche quelli che si sono laureati solo 5 o 10 anni fa, devono già rinnovare o profondamente integrare le proprie competenze. Si tratta di una fatica irrinunciabile, se si vuole evitare che il mondo del lavoro ci ritenga obsoleti e ci metta ai margini a un’età tremendamente bassa. A decenni dal momento della pensione, per di più destinato ad innalzarsi ulteriormente.
Se è una sfida per le persone, lo è anche per il nostro Paese. L’Italia oggi soffre di una carenza strutturale di manager e professionisti in grado di gestire la metamorfosi necessaria al sistema economico. Se non corriamo ai ripari, le conseguenze sull’occupazione e sulla qualità della vita saranno pagati dall’intera popolazione. Le scuole di management (come le università) si trovano davanti a una grande responsabilità.
IL PERSONAGGIO
Mario Molteni è Professore ordinario di Corporate Strategy presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, dove insegna anche Economia aziendale. È Delegato del Rettore ai rapporti con le imprese. Dal 1993 al 2008 è stato Direttore Scientifico di ISVI (Istituto per i Valori d’Impresa). Nel 2004 ha fondato ALTIS (Alta Scuola Impresa e Società – Università Cattolica- www.unicatt.it/altis ), che ha diretto fino al 2015. Nel 2006 ha promosso il CSR Manager Network (ora Sustainability Makers), l’associazione che raccoglie i professionisti della sostenibilità nelle imprese e nelle società professionali italiane. Dopo averlo a lungo diretto, ora è Scientific Advisor.
Dal 2015 è CEO di E4Impact Foundation, spin-off dell’Università Cattolica avviato in collaborazione con primarie imprese italiane, che promuove l’imprenditorialità ad alto impatto socio-ambientale in Africa (attualmente è presente in 18 Paesi). Per tale attività Mario Molteni è stato nominato Senior Ashoka Fellow nel 2015 (Ashoka è la più importante rete globale di imprenditori sociali).
Ha insegnato Corporate strategy, Entrepreneurship e CSR nell’ambito di numerosi Master. È autore di oltre 20 libri e 100 pubblicazioni in tema di strategia aziendale, imprenditorialità e Sostenibilità.
Consigliere di Amministrazione indipendente di AlgoWatt (quotata). Componente del Comitato scientifico di Fondazione ANDISU, Universidad Católica Sedes Sapientiae di Lima (Perù), Social Impact Agenda per l’Italia.