Il coraggio dell'utopia

La responsabilità, la paura e il coraggio. Intervista ad Ali Reza Arabnia

LeaderWorld

Quella che segue è una sintesi dell’intervista che ho avuto il piacere di rivolgere ad Ali Reza Arabnia, Group Chairman & CEO Gecofin SpA (Gruppo Geico Taikisha), Presidente ISVI e Vicepresidente Assemblea Cavalieri del Lavoro della Lombardia. L’intervista è stata realizzata nel corso della X edizione del Leadership Learning Lab di ASFOR che si è tenuta lo scorso 26 novembre


Nelle aziende di cui è stato alla guida, ha ottenuto, spesso in tempi rapidi, risultati incredibili sia di crescita sia di innovazione. A ciò si è accompagnato l’impegno verso il benessere e lo sviluppo delle persone, verso la valorizzazione dei giovani, l’attenzione ai fornitori e anche al territorio. Geico è la prova vivente di un’impresa che ha saputo e sa coniugare leadership di innovazione e risultati con ruolo e responsabilità sociale. Come si fa? Come si riesce a essere efficaci e a generare valore per gli azionisti, ma anche per gli altri stakeholder?

Per rispondere alla domanda, mi richiamo a esperienze personali, spero che ciò non suoni come un’autocelebrazione. Nel 1982 ho cominciato a lavorare nel gruppo Gecofin, al quale sono sempre stato fedele, fino a quando, nel 1994, l’ho acquistato con un’operazione di management buy-out e oggi ho l’onore di esserne Group Chairman e CEO. Le attività del gruppo mi hanno portato in giro per il mondo, in aziende di vari settori e con quote di partecipazione diverse. Iniziando a 29 anni in Nigeria e poi in America, Olanda, Cina, Giappone etc. Sovente mi trovavo ad affrontare realtà con problemi del tutto simili fra loro: gravi difficoltà economiche, ambienti umanamente molto compromessi, tensioni e conflittualità interne, nessuna fiducia e poca, o nessuna, propensione alla collaborazione. Si trattava di aziende con prodotti ad alto contenuto ingegneristico, ma paralizzate in termini di innovazione e sviluppo tecnologico. Dopo al massimo tre anni, sono diventate leader mondiali nei loro settori.
Ci tengo a sottolineare due cose: la prima è che non sono un ingegnere, la seconda è che le trasformazioni di queste realtà, sono state realizzate dagli stessi manager che fino a poco tempo prima erano parte di una squadra quasi fallita.
Come è stato possibile? Indubbiamente serve il “saper fare”, ogni leader deve saper leggere i mercati, saper indirizzare e organizzare le risorse che si hanno, per raggiungere gli obiettivi atti a trasformare l’azienda. Poi però c’è il “come” realizzi tutto ciò. Ogni azienda ha un 2 o 3 % della popolazione con altissimo livello di engagement, un altro 2 o 3% sempre alla ricerca di scorciatoie e poi un restante 90/95% fatto di persone serie, che fanno il loro lavoro e che sono “contagiabili” dalla cultura dominante dell’azienda. Si tratta di saper premiare quel 2/3% fortemente ingaggiato perché sia d’esempio per il resto dell’azienda, evitando che prevalga l’influenza negativa degli altri.
È necessario trovare il giusto equilibrio tra diversi fattori, affinché i cambiamenti che devi introdurre vengano metabolizzati dall’organizzazione e dalle persone. La prima innovazione deve essere culturale, viene prima di quella tecnologica e di quella organizzativa. Ho sempre cominciato, dando un forte messaggio di fiducia, coinvolgendo le persone con la comunicazione, in produzione, in ufficio, in cortile, ovunque fosse possibile per diffondere un nuovo modo di “essere team”, dove è fondamentale che ogni membro porti rispetto e mostri senso di responsabilità verso gli altri. Avviando poi la revisione dei processi aziendali, per eliminare diaframmi e inutili stazioni di esercizio del potere, per creare un’azienda snella e imprenditoriale, che ognuno potesse sentire come propria. Le persone devono essere soggetti attivi del cambiamento. Pur fornendo loro metodi adeguati e supporti coerenti col contesto, devono ridisegnare i processi in prima persona e sentirsi protagonisti.
Ad esempio arrivato in Geico ho subito aumentato in maniera significativa il budget per gli investimenti tecnologici. Questa scelta spiazzò tutti. Era una sfida, volevo che mi portassero delle novità anche andando oltre il budget. Questo approccio deve però essere accompagnato da un metodo: confronto, stimoli dall’esterno, analisi di mercato. Soprattutto è fondamentale porsi obiettivi a lungo termine. Accettare il fatto che forse non sarai tu a vedere gli effetti positivi di queste scelte, ma che esse sono importanti da perseguire per le persone con le quali lavori.

Le aziende italiane spesso possiedono un know-how avanzato, ma sono troppo piccole per competere sui mercati globali. Nel 2011 hai consolidato il successo di Geico, alleandoti con la giapponese Taikisha. Questo è un caso interessante per comprendere quali diverse soluzioni sono praticabili per internazionalizzarsi e dare solidità e continuità all’impresa. Quali requisiti sono necessari per percorrere queste diverse strade?

Io sono convinto che le dimensioni ridotte in molti casi siano un vantaggio. Ci sono persino grandi gruppi che cercano di riprodurre al proprio interno il modello della piccola azienda per rendere la gestione più efficiente ed efficace. Penso che il retroterra culturale giochi un ruolo rilevante nella gestione aziendale. Assai diffusa, soprattutto nei Paesi con religioni abramitiche, è la cultura narcisista e individualista che influenza indirettamente anche l’atteggiamento di noi imprenditori: vogliamo essere il protagonista assoluto, amato e venerato, che decide tutto da solo. Io credo, invece, che possedere la maggioranza delle azioni sia un vantaggio assai sopravvalutato. Mentre i patti parasociali sono un elemento, invece, assai sottovalutato. Credo che creare alleanze paghi. Il primo obiettivo è il benessere e la continuità dell’azienda come una comunità. Nel nostro caso unirci con Taikisha è stato decisivo. Le nostre dimensioni erano continuamente soggette a critica da parte dei grossi gruppi di produttori di auto, che volevano affidarci progetti grandi, da un minimo di 50 milioni fino anche a 3-400 milioni per progetto. La dimensione era importante e a noi mancava. D’altra parte Taikisha era carente di tecnologia avanzata e non aveva cultura internazionale. Per questi motivi eravamo complementari. Abbiamo voluto creare un legame strutturato, per questo abbiamo scelto di mantenere due headquarter, quello di Tokyo, responsabile della produzione e del Giappone, e quello di Cinisello Balsamo-Milano, responsabile del resto del mondo e delle tecnologie. Grazie a patti parasociali chiari, questo “matrimonio” ci ha permesso di decollare. Siamo partiti da un fatturato di 1,2 miliardi di dollari nel 2011 e siamo oggi, dopo 10 anni, a 2 miliardi di fatturato consolidato (a cui si aggiunge un altro miliardo di non consolidato). Ma ciò che è importante è che siamo partiti con 5.000 persone e siamo ancora 5.000, quindi ogni persona ha aumentato la sua capacità produttiva di almeno il 60%. Tutto ciò grazie al legame che abbiamo creato e alle complementarità che abbiamo saputo sfruttare.

Il periodo dal 2017 ad oggi non è stato facile per il settore dell’automotive e la pandemia ha aggravato ulteriormente la situazione. Sono stato testimone diretto del vostro investire nella sicurezza e nello sviluppo delle persone. Sicurezza ha voluto dire conservare i posti di lavoro, riconoscere alle persone aumenti e premi ove ritenuto giusto, nonché acquisire nuove aziende all’estero. Scommettere sul futuro e sull’acquisizione di nuove commesse non è stato facile, ma tu ci hai creduto ed è accaduto. Oggi state lavorando in tutto il mondo con grandi progetti. Prima ci ha parlato di lungo termine, ma per ragionare in quest’ottica ci vuole coraggio. Quanto è importante avere coraggio e lei da dove lo prende?

Insieme all’entusiasmo, nella vita e sul lavoro, ho sempre avuto accanto un’amica stupenda: la paura. Ho avuto paura entrando sul ring, ho avuto paura entrando in campo, al lavoro. Ho sempre avuto paura. Ho passato notti terribili fra angosce e preoccupazioni. Adesso il mondo gira su Instagram, vieni immortalato e tutti credono che tu sia la persona che appare nella foto. La bravura non è quella che appare nella foto, si manifesta nella lotta, quando sei spaventato, ma combatti. Quello che mi aiuta è fare i conti con la mia paura per contrastarla, evitando di rimanerne paralizzato. Ciò mi ha permesso di fare scelte che appaiono coraggiose.
Quest’anno per esempio, nonostante tutto, abbiamo concluso tre acquisizioni. Quando si è trattato di scegliere, ho detto a mio figlio: “Possiamo stare a guardare il mondo che si blocca, ma se il mondo si riprenderà, e ciò accadrà, dovremo essere preparati. Con queste acquisizioni lo saremo ancora di più”.
Un altro esempio: il passaggio generazionale. Nel 2005 avevo detto che il 16 giugno 2020, a 65 anni, sarei uscito da Geico e così è stato. Si è trattato di un percorso fatto con metodo, durato 5 anni e il 27 aprile, nel pieno della pandemia, mio figlio, a 36 anni, è diventato Amministratore Delegato del gruppo Geico-Taikisha. Avevamo entrambi molta paura, ma la paura si affronta e si combatte. Prima di tutto la accetti perché essa ti aiuta a vedere le cose che altrimenti rischieresti di non vedere. Poi si tratta di capire perché hai paura, che cosa ti spaventa e allora razionalizzi la parte emotiva, trovi delle risposte razionali e parti. Per me funziona così: affronto la paura, guardandola nelle palle degli occhi.

Le persone con cui entra in relazione dicono di sentirsi ispirate e arricchite dallo scambio con lei e non solo nelle situazioni strettamente lavorative. Che cosa produce questo effetto? Che cosa pensa che ispiri gli altri, che li faccia sentire arricchiti?

Non rifiuto mai un incontro, a prescindere dai titoli o dalla posizione ricoperta del mio interlocutore. Non mi pongo come il capo di un’azienda, mi limito a prendere parte a una conversazione fra due persone. Sono convinto che scambiarsi storie di vita rappresenti un’opportunità. Sostengo sempre di essere il primo ad arricchirsi attraverso il dialogo e ne beneficia anche il mio lavoro. La conversazione funziona se si è sinceri, immediati, perché solo così è possibile aiutarsi a vicenda.
Mi preoccupa molto il fatto che i giovani oggi fatichino a vivere in presenza e di persona l’ambiente scolastico o lavorativo. È importante sperimentare concretamente il luogo di lavoro, fare esperienza dei gesti di solidarietà fra i colleghi, così come viverne le asperità e talvolta le scorrettezze. Il remote working ha dei vantaggi, ma a soffrirne è la vita di comunità e trascurarla può essere pericoloso. In questo anno difficile ci siamo impegnati per tutelare non solo le nostre persone e le loro famiglie, ma anche molte altre aziende della nostra comunità, in attesa degli aiuti statali e adesso vediamo gli effetti benefici delle nostre scelte.

Il personaggio

Ali Reza Arabnia è Chairman e CEO della società Gecofin SpA, holding di Geico SpA di cui è stato Chairman, Presidente e CEO fino all’aprile 2020 quando ha passato il testimone al figlio Daryush. Nato a Teheran, segue un percorso formativo di alto livello in business administration e gestione industriale tra Inghilterra, Italia, Stati Uniti e Giappone. La sua carriera in Geico inizia negli anni ’80 come direttore finanziario di una filiale in Nigeria della quale diventa CEO a soli 29 anni. Rientrato in Italia, guida una società del Gruppo Gecofin, la Fast & Fluid Management fino a portarla a diventare il numero uno al mondo nel campo dei dispensatori e miscelatori per vernici. Nel 2005 riacquisisce Geico da Comau-Fiat, rendendola un leader mondiale nella progettazione e fornitura alle case automobilistiche di impianti completi per il trattamento e verniciatura delle scocche auto. Nel 2011 consolida il successo dell’azienda grazie alla partnership con la giapponese Taikisha. Fortemente orientato all’innovazione tecnologica, ha creato nel 2009 il Pardis Innovation Centre, considerato il polo tecnologico fra i più avanzati al mondo. Convinto assertore dell’innovazione ad ampio spettro, dedica particolare attenzione al clima aziendale, al benessere e alla formazione continua dei collaboratori. In Arabnia è insito il concetto di responsabilità sociale; da qui nel 2014 la creazione della Fondazione Pardis ricca di progetti per l’inserimento dei giovani nel contesto socio-economico italiano. Nel 2020 diventa presidente di ISVI (Istituto dei Valori d’Impresa) dove contribuirà all’impegno di promuovere il capitalismo responsabile. Arabnia è Vice Presidente dell’Assemblea dei Cavalieri del Lavoro della Lombardia oltre che membro del Board of Trustees della John Cabot University a Roma dove ricopre la posizione di Chairman del Finance Committee.

Correlati