Negli studi che riguardano i giovani, il loro potenziale di attività lavorativa e le loro percezioni, il profilo emerge chiaro: una giovane, un giovane, mediamente di valore, generalmente over-skilled rispetto alle richieste delle imprese, molto concentrato sulla sua formazione, sul suo benessere e sull’autonomia economica.

Questo è il tratto comune della Gen Z, diverso almeno in apparenza dalla generazione che li ha preceduti: i Millennials, percepiti come idealisti e concentrati sui loro valori. Siamo molto consapevoli che inserire un istinto individuale in una categoria, in un label, è un’operazione per definizione riduttiva. Le categorie sono molto disomogenee, tuttavia, quello che emerge in maniera chiara è una naturale “diffidenza” nei confronti dei sistemi organizzati, ritenuti non in grado, in generale, di valorizzare il talento e principalmente utili per il flusso di denaro – in altri contesti abbiamo parlato di “azienda bancomat” – sempre insufficienti rispetto allo “sforzo” richiesto. Sistemi organizzati ritenuti come un transito, una “revolving door” in cui entrare e uscire in base alle priorità del momento.

In cosa il mondo del lavoro è ritenuto “diseguale” dai giovani? Perché, di fronte a opportunità lavorative un tempo “molto ambite e invidiate”, emergono tantissimi dubbi? Cosa fanno le aziende per attrarli e perché questo esercizio, almeno ad oggi, ancora non dà i risultati sperati?

La disuguaglianza non si concentra nelle competenze, almeno in prima approssimazione. Se osserviamo i dati della survey “Opportunità e rischi della digitalizzazione sui giovani”, nell’Unione Europea i giovani di entrambi i sessi si trovano allo stesso livello di competenze digitali e di accesso a Internet, ma il loro comportamento online è differente. Nove giovani su dieci (il 92% delle ragazze e il 93% dei ragazzi) usano Internet ogni giorno.

Nell’ambito dell’UE, questa generazione, composta da persone di età compresa tra i 15 e i 24 anni, può vantare le competenze digitali più elevate: il 56% delle ragazze e il 58% dei ragazzi possiede in questo campo competenze superiori alla media.

In altre parole, il substrato su cui costruire la digitalizzazione è già diffuso, ma spesso manca l’apprendimento specifico legato alla singola azienda. Tuttavia, il mindset necessario per sostenere la transizione è ben consolidato.

Il problema del digital divide non riguarda questa generazione, ma piuttosto la sfida intergenerazionale nelle aziende e la capacità di valorizzare esperienze e competenze diverse. Mai come oggi, infatti, più generazioni convivono all’interno dello stesso contesto lavorativo.

La vera questione, guardando al futuro, riguarda sempre più l’accesso allo studio. L’apprendimento digitale è per sua natura informale, guidato dalla motivazione individuale e costruito su un processo orizzontale, con touchpoint differenziati e spesso non riconosciuti ufficialmente. Al contrario, lo studio formale diventa sempre meno accessibile.

Anche in Italia, infatti, il sistema si sta rapidamente polarizzando: da un lato, possono accedere all’istruzione superiore coloro che ricevono un forte supporto familiare; dall’altro, chi proviene da contesti svantaggiati, ma unisce alla propria condizione di fragilità un merito riconosciuto. La fascia intermedia, invece, si trova sempre più penalizzata. A pesare non sono solo le tasse universitarie, ma soprattutto i costi di mantenimento degli studi.

Milano, ad esempio, rischia di perdere il suo primato e il suo ruolo di riferimento nella cultura del lavoro, diventando sempre meno accessibile sia dal punto di vista abitativo che nella dimensione sociale dell’interazione. La riduzione della mobilità, unita alla fuga di talenti verso l’estero, potrebbe impoverire quel tessuto connettivo che è stato – e ancora è – uno dei punti di forza dell’Italia nel panorama internazionale.

Il primo tema, quindi, riguarda l’accesso allo studio, da immaginare con diverse intensità. Per le fasce più alte, si potrebbe impostare un sistema di “doppi diplomi” che coinvolga le università distribuite sul territorio italiano e i poli di eccellenza nazionali. In altre parole, occorre progettare percorsi strutturati che combinino prossimità e mobilità in un quadro economicamente sostenibile.

Esistono esempi virtuosi di università che stanno lavorando concretamente per ampliare l’accesso allo studio, aumentando il numero di categorie esenti grazie a donazioni di aziende private e fondi pubblici. Un tema cruciale, che si lega alla necessità di affrontare il declino demografico e la crescente disaffezione verso il lavoro in azienda, due fattori che mettono a rischio le prospettive e la stabilità delle imprese.

Una seconda questione riguarda il tema abitativo. Anche in questo caso, al pari di quanto avvenne negli anni ’60 per attirare i lavoratori nelle aziende del Nord, si suggerisce alle imprese di capitalizzare parte delle proprie riserve in appartamenti da offrire ai giovani al primo impiego. Un welfare mirato, pensato specificamente per la popolazione giovanile, sorprendentemente assente dalle agende dei sistemi organizzati. Un contributo che qualifica una politica di welfare, accelera l’inserimento lavorativo, sottrae i giovani da situazioni di sfruttamento e rende sostenibile l’avvio alla carriera.

Esiste poi una seconda area di inequality, legata alla distanza tra i sistemi organizzati e le attese dei giovani. Oggi, infatti, aziende e luoghi di lavoro appaiono lontani dall’idea di società che i giovani hanno in mente: distanti da un punto di vista anagrafico, percepiti come ambienti vecchi, dominati da una presenza maschile e scarsamente attenti ai temi dell’inclusione, del gender gap e della disabilità. Poco sensibili al work-life balance e spesso collocati lontano dai luoghi di residenza dei giovani.

Questi fattori, spesso affrontati in modo superficiale nelle strategie di employer branding, alimentano una percezione negativa e rischiano di ampliare ulteriormente il divario generazionale nel mondo del lavoro.

In questo senso, la formazione e, più in generale, i contesti digitali in cui si è spostata gran parte della social collaboration, giocano un ruolo essenziale. Da un lato, per cercare di ridurre questo gap, considerato temporaneo dalle aziende ma piuttosto strutturale dai giovani. Dall’altro, perché l’ecosistema digitale sembra rompere le stratificazioni sociali e restituire una visione più organica e funzionale rispetto alle questioni sollevate.

Non sappiamo ancora se la formazione possa essere la ricetta universale – e detto da noi potrebbe persino sembrare sospetto, dato il nostro ruolo – tuttavia, all’orizzonte non sembrano emergere alternative concrete se non quella di trasferire la gestione delle Risorse Umane, a tutti i livelli dell’Organizzazione, nell’ecosistema digitale di apprendimento.

In altre parole, occorre rileggere e reinterpretare l’intero ciclo di gestione, dal recruiting alla compensation, in un’ottica formativa e all’interno di un ambiente di apprendimento. Nulla di nuovo, almeno in teoria, ma oggi sembrano esserci le condizioni per trasformarlo in realtà.

In definitiva, il cambiamento delle aspettative e delle dinamiche organizzative impone una ridefinizione del ruolo del management all’interno delle aziende. Se la digitalizzazione sta trasformando i processi di apprendimento e l’approccio alla formazione, è altrettanto vero che il manager stesso deve evolversi, assumendo nuove responsabilità e competenze.

A questo proposito, le tendenze a livello internazionale mostrano l’emergere di una figura di manager diversa da quella del passato… “l’emergere di una figura di manager diversa da quella del passato: particolarmente orientato allo sviluppo delle competenze di sé stesso e del proprio team di collaboratori, più indirizzato all’empowerment e meno ai rapporti gerarchici, un dirigente più mentore, coach e costruttore di senso piuttosto che un capo tradizionale orientato al controllo e al walking around. Si tratta del manager-formatore, un manager fortemente consapevole che, nell’epoca della quarta rivoluzione industriale e delle piattaforme digitali, il proprio apprendimento e sviluppo e quello dei collaboratori costituisce una sua priorità. in questo scenario che il management diviene, sempre più, un attore strategico per lo sviluppo dei processi di apprendimento individuali e collettivi. In altre parole, con il progredire della digitalizzazione, l’apprendimento appare essere sempre più integrato entro il contesto organizzativo e connesso digitalmente”.  (Amicucci, Nacamulli, Serio, “Agilità di apprendimento e sviluppo del management” HBR Italia, Ottobre 2024).