Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

L’importanza del Massive Transformative Purpose

Il Massive Transformative Purpose (MTP) sta diventando sempre più rilevante per le organizzazioni, offrendo numerosi vantaggi. Rappresenta una guida strategica perché fornisce una visione audace che ispira dipendenti, clienti e altre parti interessate, accompagnando così l’azienda verso un significato più profondo. È un fattore determinante nell’attrazione dei talenti: richiama individui motivati, desiderosi di contribuire a cause significative. Si impone come un elemento di differenziazione nel mercato, permettendo alle organizzazioni di distinguersi dalla concorrenza e consentendo di creare legami più profondi con i clienti. Un Massive Transformative Purpose favorisce resilienza e flessibilità, offrendo una guida chiara anche nei momenti di incertezza. È essenziale come elemento di ispirazione e coinvolgimento: i dipendenti che si identificano con l’MTP diventano ambasciatori della causa, aumentando la loro motivazione.

Questo è solo l’inizio. Un buon MTP non è sufficiente da solo. È essenziale coinvolgere attivamente i manager nel trasformare questo scopo in azione concreta all’interno dei loro team.

La sfida per i manager: dal purpose (MTP) al senso e significato del lavoro

È giunto il momento di una trasformazione radicale all’interno dell’organizzazione: è fondamentale insufflare lo spirito del purpose in ogni singola parte della struttura, a ogni livello e in ogni reparto. Questo cambio d’approccio non può limitarsi agli strati alti ma deve permeare soprattutto le linee operative e periferiche, dove si gioca la partita fondamentale della purpose driven organization.

Anche un ottimo MTP, quel sogno che dovrebbe guidare le azioni di tutti all’interno dell’organizzazione, da solo non rappresenta un miracolo. Occorre spostarsi dalle aspirazioni del purpose generale per creare, internamente all’organizzazione, dentro ogni gruppo di lavoro, un clima culturale che abbracci e coinvolga attivamente i membri intorno a quel sogno, altrimenti ci si troverà “solo” con un efficace slogan di marketing. Questa responsabilità ricade direttamente sulle spalle dei manager ai quali compete creare alleanze salde intorno alla dimensione dei “perché”.

Per perseguire questo obiettivo, sono richieste azioni gestionali mirate all’interno di ciascun team.

Dall’allineamento alle alleanze

Innanzitutto, ogni manager deve intraprendere un’azione gestionale coinvolgente che solleciti i membri del team a esplorare obiettivi ambiziosi: “Qual è la missione di trasformazione del nostro team che contribuirà al successo complessivo dell’organizzazione? Qual è il nostro massimo purpose possibile?”.

In altre parole, è necessario coinvolgere il proprio gruppo di lavoro nella costruzione condivisa del proprio MTP. Non si tratta solo di compiti o processi, ma di conferire vita a un significato profondo. Alla luce di quanto suggerito da S. Sinek, focalizziamoci non solo sul “cosa fare”, ma soprattutto sul perché. Solo così possiamo instaurare un’armonia genuina e coinvolgente: toccando le profonde radici di senso e significato.

Occorre spostarsi dal “creare allineamento sul cosa” alla “ricerca di unanimità sul perché”. Partiamo dall’MTP complessivo per individuare, insieme ai collaboratori, il purpose del team affinché diventi, di fatto, il “nostro purpose“. Allo stesso modo in cui ci impegniamo nella produzione di piani, programmi, budget e procedure, non dimentichiamoci che la vera forza del manager risiede nella capacità di dialogare internamente per riuscire a trasmettere, anzi creare insieme ai collaboratori, una sorta di “We have a dream“, più arduo (forse) da raggiungere, ma sicuramente più potente in termini di significato rispetto a un banale “I have a plan” a cui far “aderire” le persone. Ciò dovrebbe accadere in ogni angolo dell’organizzazione: dai settori più prossimi alla vetta e alle strategie, a quelli operativi e periferici.

Un We have a dream approach” in cui:

  • le persone, oltre a trovare ispirazione e direzione nel MTP generale, scoprono nel loro specifico ambiente lavorativo (il team appunto) lo “spazio” per forgiare insieme con i propri stretti colleghi il senso del proprio operato;
  • i differenti team all’interno dell’organizzazione:
    • riconoscono l’importanza e l’impatto del proprio lavoro;
    • sono integrati rispetto al MTP complessivo;
    • concentrano le energie sugli obiettivi con il maggiore impatto sul MTP;
    • si identificano come parte integrante dell’intera organizzazione;
    • sviluppano, col passare del tempo, una cultura basata su valori comuni e uno scopo condiviso che alimenti la collaborazione e la fiducia reciproca.

Che team vogliamo essere?

In secondo luogo, occorre coinvolgere il team nel porsi domande cruciali, quali: “Che tipo di squadra desideriamo diventare?” “Quali valori ci guidano?”; “Quali promesse ci facciamo per modellare le nostre azioni?”; … Le risposte a queste domande possono produrre risultati profondi:

  • aiutano a creare un senso di identità collettiva;
  • agiscono come punti di riferimento per le decisioni quotidiane. Quando il team si trova di fronte a scelte, può chiedersi: “Questo è coerente con i nostri valori?” o “Come possiamo onorare le nostre promesse?”;
  • creano un senso di coinvolgimento e partecipazione attiva;
  • favoriscono la motivazione a lavorare insieme per raggiungere l’eccellenza e a puntare più in alto.

In sintesi, coinvolgere il team in queste domande profonde non solo plasma l’identità del team, ma crea un ambiente in cui l’eccellenza collettiva è la norma e l’ambizione è alimentata dalla visione condivisa.

Manager del dialogo: il sense making dialogues

Un terzo tipo di azione gestionale dovrà mirare a cogliere il portato di senso e significato di ciascuna persona con la finalità di integrarlo all’interno della prospettiva di senso del team. È motivato chi è ascoltato, chi si sente compreso, chi può fare domande perché sa che qualcuno lo aiuterà a cercare le risposte (se ci sono!). È motivato chi sente di avere degli interlocutori e quindi sente di poter essere soggetto nel proprio team e non un ingranaggio di un più o meno complesso meccanismo. Il che rende indispensabile che i manager siano “persone del dialogo” che sappiano riconoscere le soggettività, farla venire alla luce e valorizzarle nel contesto organizzativo.

Orientamento al purpose e formazione manageriale

Promuovere una cultura organizzativa orientata al purpose non è un compito semplice da compiere. Non possiamo imporre questo cambiamento con la forza o prescriverlo con l’autorità. Gli strumenti e i metodi tradizionali sono insufficienti per affrontare questa sfida. Ciò che serve è una nuova prospettiva, una nuova mentalità, una nuova forma di apprendimento.

Nel cuore di questa trasformazione c’è la dimensione del “saper essere” del ruolo manageriale. In un mondo che valorizza sempre di più il “saper fare”, dobbiamo riscoprire l’importanza di essere leader autentici, empatici e orientati al purpose. Ma come possiamo apprendere queste qualità intrinseche? La risposta sta in una formazione (rivoluzionaria?) che va oltre il tradizionale insegnamento.

È impensabile un’unica azione o attività. Occorre piuttosto immaginare un processo composto da un mix di azioni (comunicative, formative, operative) che offrano l’opportunità di “fare con”, esplorare, “pensare con” … Creare un “ambiente formativo” dove i manager possano trovare differenti luoghi di apprendimento integrati tra loro:

  • luoghi per l’apprendimento dall’esperienza;
  • luoghi di azione, sperimentazione e verifica;
  • luoghi di allenamento (palestre);
  • luoghi di riflessione e progettualità.

Immaginiamo laboratori esperienziali coinvolgenti, dove i manager possono vivere esperienze immersive che permettono di potenziare e sviluppare la propria leadership ispiratrice. Palestre dinamiche, dove si possano affrontare attività pratiche, simulazioni e discussioni di gruppo per allenarsi alle sfide della leadership orientata al purpose.

Ma non finisce qui. Il coaching, nelle sue diverse forme (individuale, team coaching, shadow coaching), per offrire a ciascun manager un supporto personalizzato per implementare le conoscenze acquisite durante la formazione e migliorare le proprie abilità di leadership. E il mentoring e il peer learning per mettere in contatto con colleghi esperti che condividono sfide e obiettivi, offrendo l’opportunità di condividere esperienze e ricevere feedback preziosi.

Ma la vera trasformazione avviene sul campo. Coinvolgere i manager in progetti pratici che li sfidano a mettere in pratica i concetti legati al purpose, fondamentale per favorire l’apprendimento esperienziale e trasformare le conoscenze in azioni concrete. E le sessioni di brainstorming e workshop con il proprio team, focalizzate sul purpose, rappresentano il terreno fertile dove generare idee innovative e sviluppare piani d’azione concreti

Infine, non possiamo trascurare l’importanza di seminari, conferenze, webinar e risorse online che offrono una panoramica approfondita dei concetti legati al purpose e delle migliori pratiche nel promuovere una cultura basata su valori condivisi e senso di scopo.


Integrando una combinazione di queste metodologie formative, si può offrire ai manager un approccio olistico e completo per queste macro-linee di apprendimento:

  • Sviluppo della Leadership Ispiratrice
  • Sviluppare relazioni di qualità basate su Empatia e Autenticità
  • Gestione del Cambiamento Orientato al Purpose
  • Costruzione di Alleanze e Partecipazione dei Team
  • Sviluppo della Cultura Organizzativa Basata sui Valori

 


In sintesi, la formazione manageriale dovrebbe concentrarsi sulla trasformazione dei manager in leader ispiratori che sono in grado di guidare i loro team verso un senso di scopo condiviso, promuovendo una cultura organizzativa basata su valori condivisi e coinvolgendo attivamente i dipendenti nel processo di definizione e realizzazione del purpose dell’organizzazione e dei singoli team.