Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

RiFormare le amministrazioni pubbliche

Se c’è una cosa che le amministrazioni pubbliche non si sono fatte mai mancare sono le riforme. Se c’è una cosa che è a lungo mancata è invece la formazione. Eppure, è difficile immaginare cambiamenti organizzativi duraturi senza investimenti nelle competenze e nelle identità professionali delle persone. Una svista? Più probabilmente un ripiego.

Se guardiamo alle dinamiche della spesa pubblica degli ultimi decenni, osserviamo un fenomeno ormai ampiamente riconosciuto: il pubblico impiego è stato trattato come un costo da ridurre, più che come un asset da mantenere. E così il blocco del turnover – che è servito prima di tutto a ridurre la spesa per stipendi in valori assoluti e relativi sul totale della spesa pubblica – ha portato non solo a un dimagrimento del numero di dipendenti pubblici, ma anche a un progressivo innalzamento dell’età media e a un parallelo svuotamento di saperi e capacità, non essendo il processo accompagnato da una revisione dei modelli organizzativi, incremento della componente tecnologica, adeguamento e aggiornamento delle competenze. Pertanto, si è inseguito il cambiamento per norma, con un susseguirsi di riforme “iso-risorse” cui venivano attribuite le proprietà di una sorta di vello d’oro organizzativo. Con esiti modesti.

Il PNRR – ovvero il più grande piano di spesa pubblica mai visto dai tempi del Piano Marshall – arriva non a caso all’indomani di una pandemia globale che ci ha fatto riscoprire la necessità di istituzioni pubbliche solide, affidabili, competenti, a partire dai servizi (dalla Sanità alla Scuola), ma anche degli enti nei territori, chiamati a gestire, mantenere e costruire le nostre infrastrutture economiche e sociali. Questo cambio radicale del paradigma economico che ha investito il continente europeo riapre la possibilità di investire sul lavoro pubblico. Non solo per chiudere il gap accumulato negli anni, ma anche con l’urgenza di chi sa che questi 235 miliardi di euro saranno in grado di generare valore economico e sociale solo se il sistema delle aziende pubbliche da cui queste risorse passano sarà in grado di assicurare una gestione efficiente, ma soprattutto efficace e orientata al cambiamento.

È in questa cornice che va letto il grande piano di investimento in formazione annunciato dal Ministro dell’Amministrazione Pubblica, Renato Brunetta (vedi l’Intervista del Mese).

Per chi – come i lettori di questo magazine – conosce la formazione da vicino, si pone presto una domanda: come si fa dal centro a governare un processo che riguarda un panorama di oltre tre milioni di dipendenti, dalle competenze più svariate? La risposta è semplice: non si può. Dal centro si possono indicare alcune priorità trasversali (in primis, un programma massivo di investimento nelle competenze digitali come quello in corso) o rilanciare alcuni soggetti incaricati di supportare la strategia di investimento in capitale umano in corso, come è stato fatto con Formez e SNA o con gli accordi in corso con molte Università. Ma il resto è in capo agli enti.

Da una prospettiva aziendale – come quella di chi scrive – il livello ideale in cui formulare le politiche di formazione e sviluppo organizzativo non può che essere quello del singolo ente, che nella sua autonomia definisce priorità strategiche e linee di azione. In altre parole, se le fonti pubbliche per finanziare una più ampia offerta formativa non mancheranno, l’urgenza oggi è definire quali sono – a livello di singolo ente – le politiche per selezionare le opportunità offerte ed evitare formazione a pioggia con uno scarso ritorno per l’ente e per l’operatività dei suoi processi e servizi.

Uno strumento che stimola questo orientamento è il PIAO, Piano integrato di attività e organizzazione, che ogni amministrazione pubblica è chiamata a redigere, con l’obiettivo di ricondurre le politiche di gestione dell’organizzazione e delle risorse umane agli obiettivi di performance dell’ente. Tra queste è inclusa la politica di formazione, che deve essere resa esplicita e ancorata alla strategia di sviluppo complessiva.

Il limite di questo approccio è che – ancora una volta – affida a uno strumento pianificatorio un pezzo di lavoro che vede nella programmazione solo l’inizio, laddove il cuore del valore generato risiede nell’execution, su cui è più difficile esercitare una pressione dal centro.

Ma l’opportunità aperta dall’introduzione del PIAO è una ritrovata centralità delle politiche di sviluppo dell’organizzazione e delle persone nell’organizzazione, a partire dalle loro competenze, come architrave del processo di rinnovamento del profilo delle amministrazioni pubbliche. Pertanto, serve oggi uno sforzo congiunto, da dentro gli enti e dal mondo degli operatori della formazione e dello sviluppo organizzativo, per riqualificare la formazione come leva strategica di cambiamento. Per farlo, occorre non solo investire bene le risorse che gli enti dispongono – e a tendere disporranno –  sulla formazione. Ma anche orientare in maniera intenzionale l’accesso ai percorsi formativi finanziati (totalmente o parzialmente) da fonti esterne e programmare percorsi di sviluppo anche non tradizionali: quali percorsi di specializzazione da offrire a chi? quali competenze digitali per quali figure? quali modelli di formazione interna, in una logica a cascata? solo aula o anche tutorship, coaching, individuale e di gruppo? Per rispondere a queste domande occorre avere le idee chiare e forse sviluppare competenze di gestione della formazione che nel tempo di sono perse. Eppure, è una sfida che non si può perdere, se non si vuole sterilizzare il portato innovatore che le risorse dispiegate attorno alla formazione possono e devono, invece, avere.