Economie del futuro

Nuovi modelli per la classe dirigente del futuro

Partiamo dai tradizionali stereotipi del manager e dell’imprenditore. Il manager tendenzialmente è reattivo alle direttive del vertice di cui rappresenta la cinghia di trasmissione, attento a carriera e pensione, cerca, nella maggior parte dei casi, di mantenersi neutrale, ritiene sia il mercato a determinare la crescita dell’azienda e non necessariamente le persone che in essa lavorano, la sua attività è normalmente regolata da processi, norme e procedure e la sua propensione al rischio è bassa così come la sua attitudine a guidare il cambiamento.

All’estremo opposto, l’imprenditore, rischiando con i propri soldi, è tendenzialmente decisionista, proattivo, passionale e si ritiene sostanzialmente insostituibile e dunque “eterno” per cui lungi da lui l’immaginarsi un giorno in pensione. Accetta suo malgrado le regole, ma odia i bizantinismi, punta al sodo, vale a dire a far cassa, insegue un sogno e pensa che sia lui a determinare le sorti future e progressive dell’azienda.

Ebbene, globalizzazione e trasformazione digitale, congiuntamente alle gravi crisi ed emergenze globali che si sono susseguite dall’inizio del nuovo millennio (terrorismo 9/11, crisi finanziaria dei subprime/Lehman, catastrofi prodotte dal riscaldamento globale e la pandemia planetaria) hanno indotto una rapida convergenza “virtuosa” di questi modelli.

L’impresa diviene ecosistema basato su di un rapporto collaborativo tra le persone e verso l’ambiente sociale in cui si opera. L’imprenditore si apre dunque a una interazione continua con gli stakeholder, aumenta la propria sensibilità ai temi della sostenibilità economica, ambientale e sociale.

Il manager dal canto suo, con sempre più deleghe, è chiamato a svolgere una funzione di agevolatore e facilitatore più che non di comando e controllo, per rendere liquidi quei processi che gli eventi tendono a rendere rapidamente obsoleti.

I prevalenti modelli gerarchici (funzionali e divisionali) vengono ridisegnati dinamicamente in modo continuo e sistematico non più solamente attraverso un approccio top-down, ma con ampie aperture a processi più fluidi, orizzontali, tendenzialmente basati sulle competenze disponibili in quella particolare fase del ciclo di vita aziendale.

Rispetto alla tradizionale condotta d’impresa, fondata sull’obiettivo della massimizzazione del valore per gli azionisti, stanno emergendo nuovi modelli, che in parte superano la distinzione tra imprenditore e manager, basati sull’obiettivo della creazione di valore aggiunto per tutti gli stakeholder, vale a dire per i clienti, i dipendenti e partner, la supply chain, il territorio in cui opera l’azienda, assieme agli azionisti.

La sfida che viene posta al sistema educativo e formativo assume pertanto due principali connotazioni. Alla consueta necessità di colmare lo skill gap tra le competenze imprenditoriali, manageriali e professionali esistenti, si aggiunge la necessità di farlo con i tempi del cambiamento economico e della globalizzazione e non con quelli delle istituzioni o dei rinnovi contrattuali.

Da qui la necessità di estendere a una platea sempre più ampia di lavoratori l’aggiornamento e l’apprendimento permanente e multidisciplinare, anche attraverso forme evolute di welfare aziendale, e di sperimentare modalità innovative di contrattualizzazione e di previdenza sociale per le nuove generazioni native digitali, vero motore del cambiamento.

L’eterogeneità dei contenuti richiesti nei percorsi di formazione della futura classe dirigente, unita alla necessità di avvalersi delle nuove tecnologie e dei nuovi modelli formativi adeguati alle mutate e sempre mutevoli condizioni dei contesti di riferimento, spingono verso forme di collaborazione tra imprese e soggetti della formazione sempre più solide e articolate.

Solo attraverso un processo simbiotico tra questi attori, volto a catturare e ad anticipare i futuri scenari che si prospettano, si potrà arrivare allo sviluppo di nuove professionalità e, di conseguenza, di nuovi modelli formativi adeguati ai contesti di riferimento.
Questi modelli saranno chiamati a integrare le scienze esatte con quelle sociali e umanistiche per valorizzare al massimo i nostri asset a livello nazionale e internazionale.

Dovranno saper orientare e coltivare, soprattutto nelle nuove generazioni, un modello di leadership estesa, efficace, inclusiva e sociale. Una leadership basata sul supporto reciproco, sulla generosità e sul mutualismo, inteso come orientamento empatico a far proprie le urgenze, le paure e le difficoltà degli altri.

Gli educatori per primi dovranno prendere coscienza e accrescere la loro consapevolezza circa le dinamiche e gli impatti della trasformazione digitale con le sue luci ed ombre e possedere un orientamento alla soluzione di problemi multipli, con flessibilità, visione d’insieme e valorizzazione delle persone. Dovranno saper insegnare con efficacia, trasparenza, onestà e coerenza, orientando e coinvolgendo i giovani discenti. Solo così si potranno porre le basi per una vera trasformazione sostenibile, duratura e progressiva del nostro Paese nel contesto globale.