Persone e organizzazioni: oltre le Colonne d’Ercole

Quale ruolo per la formazione e quale formazione per supportare il cambiamento?

Idee di qualità

Nuovi modelli di imprenditorialità, nuovi modelli di management, nuovi modelli di leadership all’interno delle organizzazioni


Avviso ai naviganti: chiudere i gap!

È chiaro ed evidente che il rapido mutare delle abitudini sociali e lavorative, delle regole etero o auto imposte di convivenza, di condivisione dei luoghi di lavoro e di vita, ha e avrà influenza nel mondo del lavoro, nel modo in cui le persone intenderanno e parteciperanno alle attività produttive, professionali, sociali e nel modo in cui si devono ripensare, nei contenuti, nei metodi e nelle forme di realizzazione, le attività e i processi di apprendimento.

La discussione, le riflessioni, le proposte sono molte, interessanti, creative e hanno spesso il potenziale di essere realizzate. Infatti, il disegno concettuale e gli strumenti applicativi – contenuti, modalità di erogazione e fruizione, soluzioni tecnologiche per un apprendimento personalizzato e costruttivo – non sono da inventare, ma esistono già.
Il bisogno di nuove competenze, di capacità operative e tecniche, di ruoli esecutivi e gestionali è riportato quasi quotidianamente, insieme a una domanda spesso inevasa, da parte del mondo del lavoro.

Le persone manifestano, esplicitamente o implicitamente, un bisogno di realizzazione delle proprie attitudini e di uno stile complessivo di vita e lavoro, che viene talora tracciato, se espresso in modo chiaro e leggibile, anche paradossalmente attraverso un allontanamento dal mondo del lavoro (la Great Resignation di cui si sta tanto parlando) o a una riconversione ad altre soluzioni lavorative (diversi partecipanti a corsi executive riconvertono la propria attività da ruoli manageriali a ruoli imprenditoriali). Tale bisogno viene tuttavia intercettato con meno evidenza e consapevolezza se riguarda una demotivazione lavorativa o professionale, che riduce l’efficacia e l’efficienza nei luoghi di lavoro, con effetti negativi e lose-lose, o se attiene ai NEET o a persone esterne a un perimetro di osservazione più consueto, al di fuori del quale, se non alzi la mano, non esisti.

Questi tre ambiti costituiti da territori sociali, lavorativi ed educativi esprimono una propria individualità e domande definite:

  • Il primo ambito, quello che definisco genericamente sociale, delle persone e del contesto in cui vivono e lavorano, riguarda, più o meno consapevolmente, il bisogno di una posizione personale che consenta di trovare un senso e una soddisfazione alle proprie aspettative, quali che siano e comunque si siano costruite e sviluppate.
  • Il secondo ambito, quello del mondo del lavoro, esprime una domanda a volte chiara, a volte non facilmente decodificabile. Si pensi alle MPMI, alla ricerca di ruoli completi e rotondi, non solo di competenze tecniche verticali, che vanno oltre la qualifica della laurea o del diploma e richiedono flessibilità, apertura al cambiamento, attitudine a risolvere i problemi, alla collaborazione, ma che non sempre trovano antenne in grado di intercettarli e di trasformarli in profili corrispondenti ai bisogni impliciti.
  • Il  terzo ambito, quello del mondo educativo e delle scuole di management, non sempre è proattivo e disponibile ad assumersi il rischio della ricerca applicata ai problemi reali e alla sua trasformazione in percorsi formativi, alla individuazione di soluzioni che avvicinino i potenziali partecipanti in modo inclusivo e non elitario.

Una recente ricognizione condotta dal Financial Times[1] estesa a tutto il mondo e sufficientemente rappresentativa dei settori e delle dimensioni delle imprese rispondenti, mostrava nel complesso una previsione di crescita del budget del mondo corporate da destinare a executive training[2]e, accanto a quelle più usuali (ad esempio leadership, change management, strategy), priorità formative emergenti (ad esempio Diversity and Inclusion, Digital Transformation, Remote/Online Collaboration). L’aspetto rilevante che qui mi preme sottolineare riguarda che cosa i Chief Learning Officer valutano di primaria importanza nell’offerta formativa: la caratteristica nettamente più rilevante è la capacità dell’istituzione educativa di “customise executive education”. Certamente, quindi, la capacità di analizzare, progettare e adattare la propria offerta ai bisogni formativi richiede una vicinanza e una capacità di ascolto e progettualità che non può essere data per scontata, che è successiva e si sviluppa su una robusta base di ricerca orientata ai problemi reali, ma che deve fare un passo ulteriore di adattamento al contesto specifico e agli obiettivi e impatti attesi.

Queste evidenze mi riportano al punto di partenza: esistono distanze, gap, tra i tre ambiti sopra descritti che dovrebbero essere riconosciuti, ridotti – se non colmati – attraverso un coordinamento esperto, una visione d’insieme comprensiva (ai miei tempi di diceva una “elicopter view”) e una guida nel mare aspro e difficile in cui navighiamo. Servono skipper con esperienza e capacità di governo di situazioni molteplici e poco consuete e prevedibili, più che formule o soluzioni meccanicistiche, toolbox, strumenti, comunque si vogliano definire.

Tra la domanda del mercato del lavoro e l’offerta formativa delle scuole di management c’è spesso uno iato temporale nell’attuazione delle innovazioni attese dal mercato e la messa in atto concreta; la proposta formativa delle scuole non sempre è compresa adeguatamente dai potenziali partecipanti rispetto al valore che può realmente creare per la persona, le sue attitudini, le aspirazioni di sviluppo personale e professionale, rendendo la scelta difficile e spesso non completamente efficace nei risultati attesi. Inoltre, a volte le aspettative su contenuti, competenze e capacità di trovare soluzioni che stanno emergendo da parte delle persone, in particolare dei giovani, non sempre soddisfano appieno i bisogni di apprendimento[3]; il mercato del lavoro e gli individui non hanno spesso flussi informativi e modalità sistematiche di comunicazione.

È necessario chiudere questi gap, insieme e a vantaggio di tutti gli attori.

Le scuole di management sollecitate adeguatamente sono potenzialmente in grado di reagire con prontezza a una domanda più esplicita, assumendo una maggiore capacità di ascolto e di assunzione di rischio e hanno gli strumenti per dimostrare e attestare la propria qualità, anche in modo oggettivo- ad esempio attraverso gli accreditamenti. Il mercato non deve fare shopping ma co-progettare con le scuole: servono risorse di tempo e di competenze. Le persone devono esprimere le proprie esigenze ma anche comprendere i propri punti di forza e di debolezza; quindi, essere preparate a imparare e educate a desiderarlo.

Dove si trovano la capacità e l’esperienza per orchestrare questi tre ambiti? In ASFOR ci stiamo interrogando per definire e progettare piani formativi, infrastrutture di ruoli e competenze (immateriali, non fisiche, quindi più difficili da verificare) infine metodi e capacità di monitoraggio, valutazione e miglioramento. Ogni suggerimento o contributo è benvenuto!


[1] Executive Education 2021: FT survey shows what employers want (Andrew Jack, May 9, 2021)

[2] Un’analoga previsione di crescita è stata rilevata dall’indagine svolta tra i soci ASFOR e pubblicata su Harvard Business Review Italia nel numero di luglio-agosto 2021 che ha messo in luce un diffuso orientamento ottimista e un recupero delle posizioni precedenti la pandemia.

[3] Si veda ad esempio la recente indagine, svolta in ambito ASFOR e rivolta ai partecipanti dei Master accreditati, dal titolo “Sustainability survey 2020-2021”, presentata in occasione del Convegno ASFOR-APAFORM e Accademia di Comunicazione nell’ambito del Festival dello Sviluppo Sostenibile 2021 di ASviS (cliccare qui). I risultati hanno messo in luce un bisogno conoscitivo e realizzativo su temi legati a strategie di sviluppo sostenibile e di applicazione dei SDGs (Sustainable Development Goals) che attendono, da parte delle istituzioni formative, una risposta esperta e, perché no, anticipatoria.

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