Rivoluzione digitale e dintorni

Metti un giorno un’impresa leaderless

Open learning

Alcuni anni fa mi sorprese leggere una frase annidata nel volume “Auto-organizzazione” che Alberto Felice de Toni scrisse insieme a Luca Comello e a Lorenzo Ioan nel 2010 e che recitava così: “La teoria delle transizioni di fase dimostra in modo forte e chiaro che la strada dal disordine all’ordine è tenuta insieme da dinamiche di auto-organizzazione e governata dalle leggi di potenza”.

Nella mia ricerca sui sistemi che all’epoca definivo leaderless, ma che successivamente ho cominciato a chiamare Open, ho ampiamente sostenuto – attraverso la produzione di un paio di volumi, decine di conferenze e qualche migliaio di allievi che hanno studiato con me la “Leadership Open” – il valore di questa argomentazione. Lo sviluppo dei modelli organizzativi eterarchici, al fianco di quelli gerarchici, è più evidente oggi, dato il processo di “evaporazione” delle strutture organizzative. La loro continua evoluzione, modificazione e ridefinizione a seguito dei cambiamenti dei business e delle dinamiche competitive sposta il baricentro del potere dalla leadership formale a quella informale, sulla base della capacità di quest’ultima di dare una risposta concreta alle esigenze che provengono dai clienti e da chi opera sul campo.

Nonostante questa profonda convinzione mi appartenga, vedere proprio davanti ai miei occhi questa dinamica, nel corso dell’anno 2020, in una grande organizzazione di circa 4.000 dipendenti e, per di più, una Pubblica Amministrazione, mi ha profondamente colpito. Ne ho parlato con Valentina Fiorentini che è la Responsabile Gestione delle azioni di sviluppo delle competenze e formazione dell’Ente Regione Emilia-Romagna, alcuni giorni fa. L’Amministrazione già a partire dall’anno 2018 si era impegnata in un percorso per rendere più “open” e agili i propri processi lavorativi. Non senza difficoltà, aveva finito per focalizzarsi sul tema del ticketing, promuovendo presso tutta l’Amministrazione, il ricorso a un modello di pianificazione e controllo di domande e risposte dall’esterno e all’interno attraverso una piattaforma centralizzata. Poi, improvvisamente, la pandemia.

L’Area Organizzazione, in maniera lungimirante ed anticipativa, aveva comprato per tutti i dipendenti regionali le licenze della suite di Office 365 e aveva predisposto dei pacchetti di formazione a distanza su di essa. Per tale motivo, è stato possibile, in brevissimo tempo, spostare in smart working l’80% dei dipendenti. Considerando che la protezione civile è necessariamente sempre sul campo, questo significava che in pochi giorni la totalità dei dipendenti regionali ha cominciato a lavorare in cloud.

E allora? Allora è accaduta una cosa imprevista. Il travet pubblico, troppo frequentemente preso di mira, invece, si è buttato sulle piattaforme. Tra lo stupore generale in pochi giorni si sono moltiplicate le call, i file condivisi, i gruppi di lavoro. Forse per la solitudine, il bisogno di riparare, il desiderio di servizio verso una cittadinanza sfibrata: non si sa. Molti non sapevano usare gli strumenti, ma ci si dava una mano. Ci si aiutava attraverso quella che gli autori anglosassoni chiamano la “ingenuity”: ovvero ingegnarsi a trovare in fretta sistemi che funzionino. Ma anche perché è venuta fuori la fiducia: “Non capisco che cosa fai tu, comunque fammi capire cosa devo fare io: mi fido”. Questa parola, fiducia, ha cominciato a girare, qualcuno la pronunciava, qualcuno la sentiva dentro. E le cose hanno cominciato a funzionare.

Hanno funzionato al punto che, superata la fase di emergenza, si è dato seguito ai piani di assunzione (determinati da quota 100) con 6 concorsi interni e 6 esterni, che hanno visto l’esame di 23.000 persone da convocare in sicurezza in un palazzetto dello sport. Hanno funzionato anche altre cose, tanto che sono calati i tempi di pagamento ai fornitori. Il tasso di permessi e il part time sono calati in pochi mesi di oltre il 3,5% e lo smart working ha compensato una riduzione di organico per pensionamenti del 3,7%.

Quelle chat sono diventate roventi e, poco alla volta, è nata una nuova alleanza e gli uffici hanno iniziato a collaborare secondo uno spirito comune. Sembra una magia. Allora ho chiesto a Valentina Fiorentini se sono emerse delle leadership. La risposta è stata “Le PO”. Essere una Posizione Organizzativa in Regione Emilia-Romagna significa far parte di un piccolo esercito di 600 persone. Di coordinatori, fino a un anno fa, a volte bypassati dai dirigenti.

Ma con il sistema in transizione di fase, non più. I leader gerarchici (cioè i dirigenti) hanno adottato uno stile di leadership diverso, più facilitativo. Così la rete di PO è diventata, pian piano, una rete di hub, riferimenti dinamici e accessibili, all’interno dell‘organizzazione, che ha cominciato a distinguere con sempre maggior chiarezza che cosa è legge, e non è discutibile, rispetto a ciò che è prassi e che fondandosi sul “abbiamo sempre fatto così”, si può anche mettere in discussione. Insomma, in un momento di confusione imprevedibile si è attivata l’intelligenza collettiva e si è distribuita la leadership secondo le leggi di potenza.

Sembra una storia a lieto fine, ma come sarà il futuro? «Oltre il 50% dei collaboratori sta continuando con la smart working – dice Valentina Fiorentini -, e ci aspettiamo che qualcosa sia veramente cambiato nel modo di vedere il lavoro anche in un Ente Pubblico». Ci ricorderemo la pandemia per molti motivi. Per le emozioni profonde che ha generato, ma anche per la possibilità di sperimentare cose nuove e provare stupore e meraviglia. E se tutto questo aprisse delle nuove strade? E se questo fosse il momento giusto per incamminarsi?

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