Il coraggio dell'utopia

Burocrazia, cambiamento e formazione manageriale nella PA

Sono ormai decenni che periodicamente nel nostro Paese si cerca di affrontare il tema della burocrazia nella pubblica amministrazione, ovvero di ridurre o limitare taluni effetti negativi che da essa derivano. Problemi che si sono verificati anche di recente nel caso dei provvedimenti governativi dettati dall’emergenza sanitaria Covid-19 che hanno visto e vedono in troppi casi ritardi e inefficienze nella fase esecutiva degli stessi, con penalizzazioni diffuse che ne limitano l’efficacia.

Prescindendo dalle molteplici e complesse cause di questo fenomeno, tra cui sicuramente vi è l’eccesso di produzione legislativa e regolamentare, spesso contraddittoria e confusa che genera doppioni, ridondanze, difficoltà applicative e interpretative, vorremmo qui focalizzare l’attenzione su un aspetto fondamentale del problema: il fattore umano. Se infatti, per grazia ricevuta, nei prossimi mesi il Parlamento italiano riuscisse ad approvare una riforma del nostro sistema burocratico, ma anche a varare un ambizioso piano di interventi per il Recovery Fund, bisogna essere consapevoli che gli effetti concreti sul sistema economico e sociale dipenderanno non solo dalla qualità dei relativi contenuti, ma anche dalla effettiva capacità di applicazione da parte degli operatori.

L’esperienza insegna infatti che qualsivoglia cambiamento strutturale che impatti sul funzionamento della macchina pubblica non può realizzarsi con successo se a recepirlo e a implementarlo non ci sono soggetti adeguatamente preparati sotto l’aspetto delle competenze professionali e delle capacità personali e, soprattutto, adeguatamente motivati. Vi sono innumerevoli esempi di riforme o di innovazioni che sono fallite proprio per l’incapacità o l’indisponibilità delle risorse umane a rapportarsi adeguatamente ad esse.
Occorre peraltro tener presente che negli ultimi dieci anni l’evoluzione esponenziale delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) ha prodotto quella che va sotto il nome di “trasformazione digitale”, un processo di incredibile accelerazione del cambiamento a livello sociale, economico e politico, cui tutte le organizzazioni devono rispondere con una radicale modifica dei meccanismi che ne determinano il funzionamento.

Se per la PA ciò rappresenta un’autentica rivoluzione culturale, per il suo fattore umano, la principale sfida consiste nel riuscire a “dis-imparare” i vecchi schemi e “re-imparare” le nuove modalità di approccio alle attività e ai problemi. Come tutti i cambiamenti radicali (disruptive), che modificano profondamente strutture, processi e comportamenti, anche la rivoluzione digitale richiede infatti alle risorse umane un ampio e consistente processo di apprendimento, sia di tipo tecnologico e specialistico, sia, soprattutto, di tipo manageriale. L’esperienza insegna che è proprio l’apprendimento delle logiche manageriali, da quelle più tradizionali (come processi decisori, comunicazione, organizzazione, controllo, gestione delle risorse umane, ecc.), a quelle più innovative (come gestione della complessità e problem solving, change/agile management, organizzazione data-driven, gestione dei team presenti e remoti, smart working, negoziazione, time management), che può facilitare il passaggio dal tradizionale orientamento sui processi e sulle procedure a quello focalizzato su un efficiente uso delle risorse, sul conseguimento dei risultati e sull’innovazione.

Per superare i tradizionali modelli burocratici della PA, migliorare i livelli di efficienza e di efficacia delle attività, e in generale innescare un processo strutturale di cambiamento capace affrontare le complesse sfide poste dall’emergenza sanitaria, occorre quindi avviare anche un adeguato piano di formazione manageriale in grado di elevare lo stock di competenze e le skill possedute dal capitale umano. In particolare, bisogna attivare a tutti i livelli anche la leva della leadership, per rafforzare la capacità di vision, intesa come lettura e decifrazione degli scenari, l’autonomia e la responsabilità decisionale in condizioni di incertezza, la capacità di creare senso, di ispirare e motivare i collaboratori, tutte condizioni imprescindibili per realizzare un reale cambiamento. Corollario complementare a tale strategia è l’adozione di un reale approccio meritocratico nella gestione delle risorse umane basato su criteri oggettivi di valutazione dei requisiti di professionalità, di integrità, e di raggiungimento dei risultati, ma questo è già un altro discorso.