Dopo l’ondata di entusiasmo che ha accompagnato l’intelligenza artificiale, fatta di annunci, timori e aspettative, comincia una fase più silenziosa: quella della comprensione. È il momento in cui l’attenzione si sposta dall’innovazione in sé alla sua pragmatica, da ciò che la tecnologia può fare a ciò che dobbiamo sapere per usarla in modo consapevole.

L’IA non è soltanto il prodotto di una serie di calcoli, ma il riflesso delle persone che la progettano, delle organizzazioni che la adottano, delle culture che la interpretano. Non sostituisce l’intelligenza umana ma la obbliga a ripensarsi in un ecosistema che cambia più rapidamente della nostra capacità di interpretarlo.

In questo passaggio si misura la distanza tra chi subisce il progresso e chi impara a governarlo, ed è proprio qui che si gioca la vera sfida dell’intelligenza, non quella artificiale, ma quella che nasce dal pensiero critico, dall’etica e dalla responsabilità.

Il progetto di ricerca Spegea – Fondirigenti

Va in questa direzione un’azione strategica finanziata lo scorso anno da Fondirigenti e condotta con Spegea Business School su base nazionale, relativa al tema del manager formatore: un manager fortemente consapevole che, nell’epoca della quarta rivoluzione industriale e delle piattaforme digitali, considera prioritaria la sua formazione e quella dei propri collaboratori. Un manager che diventa attore strategico per lo sviluppo dei processi di apprendimento individuali e collettivi.

All’interno di questo framework teorico[1], il progetto ha previsto la realizzazione di una survey su un campione rappresentativo di aziende del territorio pugliese e la conduzione di tre focus group con aziende, parti sociali e istituzioni, che hanno permesso di mettere a fuoco alcuni elementi di riflessione.

• Individuo vs. Organizzazione. La diffusa consapevolezza della trasformazione in atto appare essere frutto di un percorso individuale dei manager che, in misura diversa in base alla propria esperienza e sensibilità, hanno maturato un set minimo di conoscenze e competenze sul tema. Le aziende arrivano dopo: troppo rapido il cambiamento per essere affrontato e gestito in modo strutturato. Ma è arrivato il momento in cui le organizzazioni devono dotarsi di strategie, politiche e programmi per una scelta consapevole della direzione da intraprendere.
• Tecnologia vs. Strategia. L’IA si manifesta come un fenomeno tecnico e tecnologico che impatta o può impattare su specifici processi in termini di efficienza, mentre limitata o assente è una riflessione sul possibile cambiamento dell’assetto strategico e sulla possibile evoluzione dei modelli di business.
• Bottom up vs Top down. Le aziende sono alla ricerca di un equilibrio fra un processo di cambiamento bottom up, legato cioè all’iniziativa individuale e alle sperimentazioni prodotte da singole unità organizzative, e un processo di definizione strategica in cui ha un ruolo centrale il vertice aziendale. Due driver di cui sono ben evidenziati i rispettivi rischi: da un lato quello di iniziative non organiche e potenzialmente esposte ai rischi di un approccio non integrato con i sistemi aziendali; dall’altro i costi e la “lentezza” di un approccio organico di trasformazione digitale.
• Il ruolo dell’HR. La transizione verso l’IA è riconosciuta come una sfida che è solo parzialmente di natura tecnologica, ma è soprattutto un cambiamento legato alle persone, alle loro competenze e alla loro capacità di modificare il proprio mindset in funzione del cambiamento. Un elemento questo che offre alla funzione HR – tradizionalmente a rischio di marginalità nei processi di trasformazione tecnologica – un possibile ruolo di guida di un processo di cambiamento che è in larga parte culturale.
• First movers vs Late movers. Le tecnologie basate su IA sembrano mettere in crisi il tradizionale paradigma del vantaggio competitivo dei “first movers”: prevale una osservazione prudente del fenomeno attraverso sperimentazioni circoscritte che consentano di valutarne l’effettivo potenziale di ritorno dell’investimento. A fronte di poche certezze, prevalgono allora approcci critici, orientati ancora a rispondere a domande di base: “serve davvero l’IA?”, “quali processi possono concretamente trarne vantaggio?” Non emerge da parte delle imprese una pressione urgente a “accelerare il processo di digital transformation”, la sensibilità piuttosto è quella di essere “pronti” una volta che l’innovazione abbia raggiunto un certo grado di maturità.
• La formazione. In chiave di competenze, viene confermata la necessità di “alfabetizzare al digitale” in maniera diffusa l’azienda e per questo le organizzazioni chiedono di essere supportate per sostenere sia in termini finanziari che di contenuti la formazione. Emerge un crescente utilizzo di formazione, soprattutto una diffusa domanda, non sempre ben orientata, tuttavia soddisfatta con metodi tradizionali.

Limiti e vincoli nell’adozione dell’IA

Il lavoro svolto sul campo ha avuto anche l’obiettivo di comprendere i motivi per cui la diffusione dell’IA in generale nei sistemi organizzati non è ancora a regime, restituendo un quadro con alcune ricorrenze ma anche con alcune preoccupanti minacce. Per facilitare la comprensione della trattazione, i vincoli e in generale i limiti alla diffusione possono essere ricondotti alla persistenza di quattro caratteristiche: competenze, comportamenti, contesti e costi.

Competenze. Sul fronte delle competenze la preoccupazione è forte, ma non critica. I manager intervistati lamentano uno scarso presidio sui temi di visione; tuttavia, non appaiono forti criticità in termini di competenze applicate. Si conferma che la criticità nello sviluppo delle competenze in tema di IA è soprattutto da ricostruire sulla varietà ed estensione delle loro attività diffuse su tutta l’azienda. In alcuni passaggi, si lamenta il ritardo delle strutture di formazione, formatori e consulenti, nello sviluppare percorsi e materiali didattici adeguati. Al pubblico e agli organismi intermedi viene richiesto di non ridurre il flusso di sostegno ai processi di alfabetizzazione diffusa, appena avviata o da avviare nel breve tempo possibile.

Comportamenti. Per comportamenti qui si intende l’influenza dei processi di digitalizzazione nei dilemmi manageriali e la responsabilità del manager formatore su questo punto. Il tema è presente nelle riflessioni degli intervistati, ma attualmente afferente a una scala individuale e non sufficientemente elaborato. La cautela nella diffusione all’interno dell’azienda ritarda inevitabilmente la sensibilità su temi di questa portata. Prevale, infine, un sentimento diffuso di continuità di pratiche e processi di creazione del valore che non determinano attualmente discontinuità e riduce l’interrogativo sui comportamenti manageriali. Sembrano chiare le principali preoccupazioni, motivate dalle complessità sociale e demografica interna, ma i riferimenti raccolti non permettono di inserirla fra le priorità attuali.

Contesti. Il tema dei contesti organizzativi favorevoli alla diffusione della digital transformation è invece molto presente. I contesti vanno interpretati in una duplice direzione: il contesto interno e le dinamiche del gruppo di lavoro, i contesti esterni e i sistemi di scambio nell’emergente ecosistema. Per quanto riguarda i contesti interni, il manager formatore è chiamato a contribuire alla costruzione di un ambiente favorevole, attraverso la creazione di uno spazio di apprendimento continuo e pratiche di valorizzazione dell’esperienza di gruppo. Il contesto esterno, in altre parole l’ecosistema, è considerato il campo organizzativo e competitivo del futuro, ma attualmente non al centro delle preoccupazioni dei manager. Le aziende intervistate hanno mostrato grande concentrazione e azione sul fronte interno, osservano in maniera più disincantata l’evoluzione del contesto esterno e i benefici diretti e indiretti che possono essere tratti.

Costi. Molta attenzione invece sul fronte dei costi, e quello maggiormente menzionato è il tempo, leit motiv che emerge in tutte le analisi sui manager. Lo spazio ancora grandemente dedicato alle attività operative satura il lavoro del manager e lo schiaccia in processi routinari, a basso valore aggiunto. L’attenzione ai costi influisce anche sulla prudenza che emerge nelle azioni delle imprese: alti costi di sperimentazione, tempi uomo da dedicare non immediatamente recuperabili e poca visibilità sulle sue ricadute e ritorno dell’investimento spiegano ad oggi una situazione di cautela, accentuata dall’alta barriera all’entrato imposta dalla tecnologia. Attenti ma prudenti. Si registra invece scarsa sensibilità, almeno al momento, verso la dimensione energetica e le caratteristiche energivore della digital transformation.

[1] Ampiamente descritto in F. Amicucci, R. Nacamulli, L. Serio, Agilità di apprendimento e sviluppo del management, HBR Italia, Ottobre 2024.