Economie del futuro

Purpose driven organization: il caso paradossale delle amministrazioni pubbliche

Le amministrazioni pubbliche rappresentano da sempre un caso paradossale quando vengono osservate come organizzazioni alle prese con processi di innovazione manageriale ad impatto sociale. Sono stati in passato, ad esempio, i casi del bilancio sociale, della CSR, della finanza ad impatto. In tutti questi casi l’effetto è di tipo paradossale e svela tutte le debolezze e le fragilità delle amministrazioni pubbliche sotto il profilo organizzativo e del management.

Il paradosso consiste nel fatto che in linea teorica le organizzazioni pubbliche sono ontologicamente organizzazioni ad elevato impatto sociale. È esattamente questa la loro ragione d’essere. Tutto il bilancio di una amministrazione pubblica è, ad esempio, riclassificabile come “bilancio sociale”.

Le amministrazioni pubbliche sono ontologicamente organizzazioni non a scopo di lucro e guidate da uno scopo elevato: migliorare il benessere della comunità è esattamente la natura e l’oggetto sociale, ad esempio, di un Comune; le sue strategie dovrebbero essere allineate a questo scopo e questo stesso scopo dovrebbe rappresentare il nocciolo del valore del lavoro pubblico, la più potente leva motivazionale intrinseca a disposizione di un’organizzazione (il Comune) che difficilmente, proprio per la sua natura istituzionale, potrà competere nel mercato del lavoro per attrarre talenti, utilizzando la leva della motivazione estrinseca di carattere retributivo.  Dunque, si potrebbe affermare che le amministrazioni pubbliche istituzionalmente abbiano tutte le caratteristiche tipiche delle organizzazioni guidate dallo scopo.

Eppure, se le si osserva più attentamente nei comportamenti organizzativi concreti, nelle strategie perseguite e negli atteggiamenti verso il lavoro, ben difficilmente possiamo affermare che questo realmente accada. Al contrario è frequente verificare strategie più orientate al consenso di brevissimo periodo che alla soluzione reale dei problemi collettivi, processi decisionali poco efficaci sul piano della rappresentanza degli interessi, meccanismi di coordinamento e controllo basati sul rispetto delle norme e procedure e disinteressati agli obiettivi e ai risultati, incentivi reali di carattere negativo e costituiti principalmente dal complesso sistema di potenziali sanzioni penali, amministrative e contabili. In buona sostanza il meccanismo motivazionale che guida l’azione nella realtà non è affatto lo scopo del miglioramento del benessere della comunità amministrata, ma la minimizzazione del rischio amministrativo, contemperata con la massimizzazione del consenso politico elettorale di breve periodo.

Questa contraddizione intrinseca tra il potenziale di essere istituzionalmente organizzazioni guidate dallo scopo e una realtà che àncora queste organizzazioni nella tradizione del modello burocratico, rappresenta il crinale decisivo su cui si può giocare il futuro delle amministrazioni pubbliche e una reale sfida di innovazione. Consideriamo il caso dei Comuni.  L’autonomia locale oggi è concepita come “Ente amministrativo” di produzione di regole, beni e servizi locali: una organizzazione di produzione con determinate, precise e specifiche competenze. Questa è la figura tradizionale che ha prevalso nella interpretazione più diffusa dal dopoguerra per tutto il ’900. Essa non assume il benessere della comunità come scopo, quanto al massimo, se ben il Comune è bene organizzato, le performance amministrative. Ma l’autonomia locale, il Comune, può essere concepita anche come “comunità politica”, dotata di competenze naturali pre-giuridiche di auto organizzazione.

In questo caso, il Comune rappresenta il soggetto che, anche attraverso l’attività amministrativa (ma non solo), si occupa del benessere della città e della comunità che rappresenta. In questa seconda prospettiva, sconfitta di fatto nel dibattito costituzionale repubblicano, ma riemersa negli ultimi venti anni sotto la definizione di “governance”, il Comune interpreta il ruolo di autonomia locale in modo ampio, preoccupandosi anche dei comportamenti degli altri attori del territorio o extraterritoriali che hanno ricadute importanti sulla città/comunità. Cioè, non è solo un ente strumentale di servizio, ma il soggetto responsabile di vere e proprie politiche pubbliche locali (la sicurezza, la mobilità, ecc.) che quasi mai possono coincidere e risolversi nella sola attività amministrativa propria, ma al contrario richiedono il contributo di una pluralità di attori, locali e non.

In questa seconda prospettiva, il tema della purpose driven organization assume dunque un duplice fondamentale valore per il settore pubblico. In primo luogo, rappresenta una strategia coerente di cambiamento organizzativo interno ai Comuni nella direzione del paradigma della governance comunitaria. In secondo luogo, in quanto solamente la presenza nel territorio e nella comunità locale di soggetti guidati da uno scopo più alto di impatto sociale (high purpose) rispetto alla mera creazione del profitto, può aiutare ad affrontare realisticamente la complessità sistemica di scenario che le varie transizioni globali (energetiche, climatiche, digitali, migratorie, geopolitiche) stanno determinando per le comunità locali.