La funzione della formazione sta vivendo oggi un nuovo protagonismo, non narcisistico e neanche così consapevole, ma determinato dalla difficoltà di muoversi nella complessità crescente che ci investe. Leggiamo che per diventare esperti i nostri insegnanti, secondo l’ultima proposta di riforma scolastica, dovranno svolgere nove anni di formazione permanente. Il continuous learning è ormai un mantra organizzativo da diversi anni o, più banalmente, ogni qual volta in azienda si presenta un caso critico, un collaboratore insoddisfatto, o un gruppo controdipendente, si chiede alla formazione di intervenire con la bacchetta magica.

E noi lo facciamo. Tutti i giorni, in una sfida molecolare che si combatte in ogni aula coraggiosamente, contro l’entropia, contro la semplificazione, contro lo scetticismo e la perdita di memoria di tutto il percorso fatto prima.

Perché la formazione fornisce tante risposte quanti sono i partecipanti essendo per ognuno l’occasione per ripensare la sua esistenza e ritrovare l’armonia tra sé e il mondo, tra sé e il senso del lavoro, tra sé e l’organizzazione. La formazione è per prima cosa conoscenza del proprio mondo interiore con tutto il suo bagaglio di limiti, ma anche di progetti. Nel momento, infatti, in cui in aula ti rendi conto della tua obsolescenza, nello stesso attimo, ti si spalanca di fronte anche tutta la gioia dello sviluppo e della scoperta. Insomma, insieme alla mancanza, il desiderio.

Di fronte alla crisi del lockdown e ai burnout da stress, la formazione, dopo un primo momento di smarrimento, ha quindi reagito alla grande. Tutti noi ci siamo riorganizzati in tempi record e abbiamo continuato a supportare i colleghi a distanza adattandoci ai nuovi strumenti digitali e cercando di non perdere il grip sulla realtà organizzativa. Non è stato facile e, a mio avviso, ha funzionato molto bene soprattutto nel supportare i singoli o i piccoli gruppi.  Si è smarrita, invece, un po’ della dimensione corale e collettiva della formazione, significativa dei cambiamenti culturali e della dimensione più partecipativa e anche istituzionale dell’organizzazione. Questo, penso, sia la prima caratteristica da recuperare rapidamente se non si vuole perdere la capacità creativa, rigenerativa e trasformativa dei gruppi organizzativi. E anche perché la richiesta di senso, ovvero di inserire il proprio operato in una cornice di scopo più ampia e soprattutto autorevole, che dia dignità, è aumentata in modo esponenziale soprattutto nei giovani. Il compito, allora, è continuare a creare nelle aule questo spazio di riconoscimento, questo supporto nel fare connessioni, tra ciò che accade nel mondo e nella propria organizzazione, condividendo una dimensione sociale oltre che individuale, del lavoro, che è poi la premessa per il rafforzarsi anche dell’identità organizzativa.

Fatte queste brevi premesse quali sono le competenze per le imprese oggi?

Si configura un nuovo modello di competenze necessarie per la leadership del futuro che, a quelle già note, associa ulteriori capacità del nostro cervello, ora più chiare grazie agli studi delle neuroscienze:

1. Il riconoscere nessi tra le varie informazioni per ridurre la complessità e l’overload di dati e anche, specularmente, saper creare reti di persone, potenziate dai social network (che consentono di accedere a un know-how enorme).
2. La capacità di creare contesti sicuri e sfidanti insieme, poiché quando sono lo stress, l’ansia o, peggio ancora, la paura a guidare i comportamenti, tutte le nostre risorse cognitive vengono indirizzate alla difesa e alla sopravvivenza, inducendo comportamenti egoistici. Le informazioni non vengono condivise, le persone sono meno propense ad assumersi rischi e responsabilità. La paura relazionale costituisce un rischio con costi potenziali altissimi mentre la sicurezza psicologica dei contesti è un fattore abilitante del potenziale.
3. La sintonizzazione consapevole, ovvero saper stimolare inclusione sociale attraverso comportamenti empatici e generosi che consentono letteralmente di entrare sulla stessa lunghezza d’onda cerebrale dei nostri interlocutori.
4. Saper sviluppare framework ovvero circoscrivere la complessità trovando nuovi pattern che ne aiutino la lettura e rendano percorribile i territori cognitivi.
5. Allenare la plasticità cerebrale, poiché esiste anche un potenziale di plasticità cerebrale. Questo è diverso in ogni individuo perché ognuno di noi in base alle sue esperienze, all’impegno, alla motivazione ha capacità diverse di rispondere al cambiamento con flessibilità e adattamento e può sviluppare tale capacità. Il che, in un contesto di crescente incertezza, diventa un fattore critico di successo oltre che un’utile premessa per una longevità lucida.

Ecco alcune delle nuove sfide e degli spazi possibili del formatore nel labirinto organizzativo senza mappa di oggi. Per rispondere occorre saper progettare e difendere, con metodo e passione, un piccolo spazio di resistenza del pensiero all’incalzare dello short term, dove tutto va fatto di corsa. Uno spazio di contenimento, di contaminazione e di deposito dei pensieri e delle emozioni di tutti i giorni. È un lavoro di confine, in bilico sulle maglie della rete organizzativa dove è impossibile ricucire tutti i buchi ma dove conta il metodo, la profondità e un sincero interesse e fiducia verso l’altro.