Rivoluzione digitale e dintorni

Formare lo “smart working mindset”

Open learning

Il fondatore della psicologia sociale Kurt Lewin ha focalizzato, molti anni fa, un’antinomia molto importante per comprendere la natura del cambiamento. Un cambiamento lo posso leggere con un approccio obiettivistico (e allora si chiama change) ed è quindi collocato fuori di noi e viene imposto. Altrimenti il cambiamento è partecipato (changing) e comporta un investimento psichico nelle persone che ne sono investite. Fa una bella differenza, considerando che nel primo caso il malessere cresce e cala l’engagement; avviene il contrario nel secondo, anche se sono necessari sforzi e tempi maggiori. Mi è venuta in mente questa utile distinzione, per la verità davvero consolidata nel nostro tempo, approcciandomi al tema del lavoro smart o ibrido che sta prepotentemente caratterizzando le imprese contemporanee nello scenario pandemico.

In che misura il grande cambiamento imposto dall’emergenza è stato digerito ed elaborato?

Ho girato questa domanda a Francesca Bini e Lara Bianchi, rispettivamente Responsabile Sviluppo Risorse Umane e Organizzazione e Responsabile della Formazione di Coop Alleanza 3.0, il colosso della GDO che ha circa 20.000 dipendenti. Come in moltissime aziende anche Alleanza 3.0 in pochi giorni, lo scorso anno, ha attivato il lavoro a distanza nelle sedi, per dare servizi ai negozi, che, come sappiamo, sono stati tra i pochi esercizi pubblici aperti nella fase calda della pandemia. La formazione ha agito dando all’inizio nozioni sulla modalità innovativa di gestire il proprio ruolo nell’emergenza, insieme a informazioni pratiche sul funzionamento dei software di connessione.

Tuttavia, il focus principale degli interventi formativi, della prima fase, è stato chiedere ai colleghi di esercitare capacità negativa. Ovvero di NON farsi opinioni affrettate sulla natura dell’esperienza che stavano vivendo. Le ansie che l’emergenza generava avrebbero portato facilmente a giudicare in modo catastrofico o entusiastico l’esperienza. In qualche modo ciò avrebbe pregiudicato la trasformazione nella fase matura, quando sarebbero stati necessari tanti sforzi per trovare nuovi equilibri.

L’azienda stessa ha resistito alla tentazione di dimostrarsi performante con soluzioni veloci e probabilmente non meditate a sufficienza. Mantenere i nervi saldi ha consentito nella seconda parte del 2021, di avviare un poderoso progetto di sviluppo manageriale per accompagnare il nuovo scenario del lavoro ibrido.

Ma cosa proporre ai manager, in questa fase? Quali sono le competenze necessarie per affrontare questa situazione?

Ho chiesto a Marco Scorti, People & Organization business partner di Siemens Smart Infrastructure di raccontarci come si è mossa Siemens. La risposta è interessante perché Siemens sin dal 2011 ha iniziato a introdurre lo smart working in azienda e, dunque, la pandemia ha visto l’azienda decisamente pronta a gestire la situazione. Nei primi anni di smart working ci sono stati massicci investimenti sulla popolazione dei manager per comprendere e affrontare la sfida di non avere più il team in presenza. Per i capi ha significato imparare a gestire la perdita della dimensione fisica, smaterializzando le relazioni e la maggior parte dei supporti cartacei. Sempre nello scenario prima della pandemia, si è lavorato coi capi sulla ownership, ovvero l’assunzione diffusa della responsabilità, fino ad un’interpretazione più imprenditoriale del ruolo.  L’emergenza ha messo al centro, invece, l’elaborazione delle emozioni distruttive: isolamento, senso di precarietà, ansia per la propria salute. Ecco allora che la formazione è diventata un contenitore delle emozioni non solo rispetto alle aspettative di ruolo, ma nell’elaborazione del trauma. In Siemens si sono moltiplicati i corsi sull’intelligenza emotiva: un’educazione sentimentale per dar voce al disagio, ma anche al sollievo di vedersi, tutti insieme, di nuovo, sul posto di lavoro. Imparare a riconoscere le emozioni, darsi un linguaggio, creare un’accettazione del codice emotivo come un dizionario che in azienda arricchisce le connessioni, anziché limitarle.

Mi collego al tema dell’intelligenza emotiva ricordando quanto ho sentito in una conferenza promossa dalla Società Psicoanalitica Italiana (SPI), avente come relatore Vittorio Gallese, il famoso neuroscienziato di Parma, poco prima dell’estate 2021. Mi ha colpito un passaggio del relatore, quando affermava che non abbiamo studi scientifici certi per comprendere in che modo funzionino i neuroni specchio nelle interazioni online ad esempio in una video call. Se, come potrebbe sembrare, la sintonizzazione tra i neuroni specchio degli interlocutori è fortemente ridotta, ecco che vedremmo spiegato il motivo per cui il lavoro in remoto sia inefficace laddove la dimensione emotiva è decisiva. Ci sono due dimensioni in cui le emozioni sono determinanti e che quindi devono essere riservate a quella fase del lavoro ibrido che si sviluppa in presenza:

  • quando si discute di relazioni, di clima, di conflitti, di affettività. Quando ci si avvicina al compito con l’atteggiamento di ascoltare l’altra persona, i suoi bisogni, la motivazione e il disagio
  • quando si fa miglioramento organizzativo, si lavora sui processi, si produce innovazione. Poiché per il passaggio dall’analisi alla sintesi è necessario che si attivino entrambi gli emisferi e tale attivazione è accelerata dalla matrice corporea (quindi dai neuroni specchio), è ovvio che un brainstorming senza potersi alzare, sgranchirsi, usare le mani per fare “pretotipi”, sarà probabilmente di bassa qualità.

La tesi, dunque, è che il gruppo rimane equilibrato quando le attività che coinvolgono i neuroni specchio vengono fatte in presenza. Una volta che il gruppo trae valore e soddisfazione da queste attività, allora ci si può permettere di dedicarsi all’ordinaria amministrazione e il lavoro a distanza va benissimo.

Equilibri interiori. Equilibri organizzativi.

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