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Lavoro rarefatto: senso del lavoro e formazione manageriale per generare una nuova appartenenza, coesione sociale e competitività

Quando abbiamo iniziato a definire i temi della XXI Giornata della Formazione Manageriale ASFOR, di fine giugno, con l’idea di focalizzarla sul lavoro che cambia, ho provocatoriamente evidenziato che ci troviamo in una fase socioeconomica in cui si può parlare di “lavoro rarefatto”. Questo in quanto siamo entrati in una nuova dimensione che supera il concetto classico del rapporto fra persone e lavoro, che va oltre il concetto di “mobilità” perdendo i connotati tradizionali e le prassi che governavano le relazioni all’interno delle organizzazioni.

Un rapporto che vedeva alcuni principi quasi inamovibili, quali: stabilità, senso di appartenenza, il lavoro al centro della propria vita, crescita sociale collegata all’istruzione.

Negli anni, se si analizzano l’evoluzione della società e in parallelo il rapporto fra soggetti e organizzazioni, emerge che il lavoro si è “rarefatto” e ha per diverse ragioni progressivamente perso quella intensità e quella attrazione che ha caratterizzato le esperienze di chi oggi ha superato i quarant’anni. Siamo di fronte a un processo con luci e ombre che penso si sia attivato molto prima della pandemia e che dopo di essa sia semplicemente esploso.

A sostegno di questa riflessione ora possiamo richiamare i dati del VI Rapporto Censis-Eudaimon – che vi invito a leggere con attenzione- che hanno fotografato l’evoluzione del mercato del lavoro in Italia. Un “mondo” in continua evoluzione che, dopo anni di blocco, si mostra sempre più mobile e, appunto, “rarefatto”. Un dato di grande rilievo è che circa 1 lavoratore su 2 si dimetterebbe, con un’alta percentuale di giovani anche se il fenomeno non si può inquadrare più come un problema generazionale. Dimissioni che dal 2019 hanno registrato un incremento del 30%, mantenendo poi una crescita costante. Dalla ricerca emerge che ora sono ancora tante le persone che giornalmente si dimettono con l’obiettivo di migliorare la loro condizione economica e sociale, un fenomeno diverso dalle cosiddette dimissioni al buio.

Le organizzazioni devono quindi avere piena coscienza del problema, che non trova un’unica causa, ma che ha una dimensione multipla; fra queste le retribuzioni che in Italia non si sono adeguate negli anni, una crescita sociale e in azienda molto lenta tranne per chi ha forti competenze e si pone in una logica di competizione globale, e ancora vediamo un incremento del gap fra persone che provengono da diverse classi sociali.

In questo contesto, uno dei fattori che accentua la spinta delle persone verso la mobilità-rarefatta del loro rapporto con le organizzazioni e il lavoro in generale è una diffusa sensazione di precarietà e la difficoltà sempre più evidente, in particolare nelle grandi città come Milano, di costruirsi una famiglia.

La sommatoria di queste concause produce una chiusura delle persone in una dimensione molto ristretta, il proprio gruppo di appartenenza e, in parallelo, mina quel rapporto di scambio e di coinvolgimento fra loro e l’organizzazione che sta alla base dei processi di sviluppo e di innovazione.

Le aziende più attente hanno sviluppato nuovi programmi di welfare che tendono alla ricostruzione del senso e significato di appartenere a una comunità. Si va oltre ai tradizionali “benefit”, con l’obiettivo di ricostruire un rapporto di scambio e di consistente confronto. Siamo di fronte quasi a un processo di ricostruzione di identitaria. Davanti a questa sfida sembrano più efficaci le imprese familiari italiane grazie alla loro cultura di maggior vicinanza alle proprie persone e a una maggiore capacità di essere fattore generativo per il territorio e la società civile, dando corpo alla teoria dei multistakeholder.

In questa fase le imprese hanno dato impulso a programmi di formazione continua, non solo quella tecnica ma soprattutto quella di management, le cosiddette soft skill che dovremmo definire comportamentali, con l’obiettivo di fornire alle persone una nuova capacità, un nuovo mindset per affrontare i processi di cambiamento che, se non governati, rischiano di creare voragini socioeconomiche; si pensi all’impatto dell’AI che rischia di penalizzare ancora i più deboli.

Ascoltare le persone e governare i processi evolutivi deve essere al centro della costruzione di nuove organizzazioni che sappiano produrre una nuova cultura manageriale e gestionale che ponga veramente al centro il valore che essere generano nell’organizzazione. La necessità è che queste persone siano messe nelle condizioni di sviluppare competenze e senso di appartenenza così da essere sempre più partecipi di questa nuova grande rivoluzione che sta cambiando il rapporto persona-lavoro, o, forse, l’ha già cambiato. Per chi si occupa di sviluppo e management la sfida è già oggi!

La challenge è quella dello scalatore che, quando l’aria diventa più rarefatta, deve proseguire dosando le energie e le forze, contando sulla propria preparazione ed esperienza. Vi lascio con un invito a riflettere su questa affermazione di Reinhold Messner: «Il segreto in montagna come nella vita è procedere con passo lento»