Questo mese l’articolo a firma di Elisabetta Salvati, Presidente e Direttore Scientifico di AFORISMA School of Management e Vice Presidente ASFOR, è stato scritto in collaborazione con Antonella Ricciardelli, Ricerca e Sviluppo e Direttore AFORISMA School of Management, e Olga Biasi, Project Manager Progetti Speciali di AFORISMA School of Management

Negli ultimi anni si è assistito a un’ampia diffusione di termini come social & open innovation e collaboration in relazione alle Pubbliche Amministrazioni e alla formazione. Se da un lato la declinazione teorica di questi concetti ha permesso di sviluppare approcci e metodologie a sostegno dei processi di costruzione dal basso, dall’altra la prospettiva empirica ha consentito di sperimentare esperienze concrete.

I processi di costruzione dal basso, applicati al settore pubblico, rappresentano una vera e propria rivoluzione copernicana che sta abbattendo i limiti dei modelli del XX secolo: se in passato le PA erano considerate “proprietarie” dei problemi sociali, oggi la costruzione di policy partendo da intelligenze collettive, permette di agire su intere realtà territoriali, dando centralità agli stessi beneficiari, e sul ruolo stesso assunto dall’attore pubblico nelle dinamiche di cambiamento.

All’interno di questo articolo ci focalizzeremo sull’applicazione empirica di uno dei framework della progettazione partecipata, il Design Thinking^[1], allo scopo di esplorare la capacità di innovazione che l’approccio collaborativo determina nei processi di miglioramento e apprendimento delle PA, in un’ottica di mainstreaming orizzontale e verticale.

Tra novembre 2021 e settembre 2022, il Dipartimento Politiche del Lavoro, Istruzione e Formazione della Regione Puglia ha promosso un percorso di partecipazione e co-progettazione coinvolgendo diversi soggetti pubblici, portatori di interessi collettivi, componenti della società civile e stakeholder. L’obiettivo è stato delineare il quadro strategico integrato delle iniziative che la Regione avrebbe intrapreso nel campo delle politiche attive per il lavoro, l’istruzione e la formazione, noto come “Agenda per il Lavoro”.

Tra le prime misure emerse da questo processo partecipato c’è la sperimentazione (in atto da gennaio  a ottobre 2023) dei progetti chiamati “Punti Cardinali, Punti di Orientamento per la Formazione e il Lavoro”, attraverso i quali la Regione intende potenziare i Servizi di Orientamento a livello locale, dando centralità alle amministrazioni comunali che agiscono in rete con partner territoriali del sistema della formazione e delle politiche attive del lavoro (agenzie o centri per l’impiego, enti del terzo settore, imprese, associazioni di categoria e sindacati).

L’obiettivo di questi progetti è generare una “comunità orientativa educante” attraverso tre tipologie di intervento: laboratori didattico-esperienziali, giornate di orientamento e sportelli di orientamento informativo, denominati Orientation Desk, istituiti presso i Comuni aderenti all’iniziativa [2] .

AFORISMA School of Management è responsabile della progettazione e dell’assistenza tecnica per la sperimentazione dei servizi di orientamento in nove Comuni del Salento[3]. Un progetto già di per sé innovativo, poiché nato da un processo partecipato, con la Direzione Scientifica di AFORISMA è stato ulteriormente proiettato all’open innovation e collaboration.

La scelta è stata di affiancare le amministrazioni comunali attraverso un’azione di sistema che, superando i modelli tradizionali basati sulla logica del profiling e del matching, guardi all’orientamento in maniera sistemica, multidisciplinare e di rete, affrontando in modo congiunto le questioni legate alla scelta professionale, alla formazione lungo tutto l’arco della vita e all’inclusione sociale e lavorativa.

Per raggiungere questo obiettivo è stato fondamentale mettere in rete nove amministrazioni comunali e relativo network, che da progetto agirebbero singolarmente, e far assumere loro un ruolo attivo, fin dalla progettazione esecutiva, attraverso l’approccio empirico partecipato del Design Thinking. Ciò ha generato un’animazione territoriale che ha consentito alle azioni di progetto di beneficiare del contributo dei partner e, per effetto moltiplicatore, dei rispettivi network, promuovendo un’azione di open innovation a supporto della sperimentazione desiderata dal progetto.

Se questo approccio metodologico permette di superare i modelli tradizionali di orientamento, sperimentando in maniera congiunta tutte le sue dimensioni (informativa, formativa,  consulenziale e accompagnamento), come abilitare le PA anche in ottica di followup e di un mainstreaming orizzontale e verticale?

La chiave di volta è stata agire sulle Risorse Umane coinvolte nel progetto: gli orientatori responsabili dei desk istituiti presso ciascuna amministrazione comunale, principale touchpoint dell’intero impianto progettuale.

Come Direzione Scientifica si è scelto di sperimentare per loro un modello formativo costruito attraverso un Management Development Program (Accreditamento ASFOR) dal titolo “Orientamento e Counselling per le Risorse Umane e i Servizi per il lavoro”. Ancora una volta, guidati dalla metodologia dell’open innovation, abbiamo scelto di garantire un impatto strutturale ai servizi di orientamento attivi sul territorio.

Questo modello formativo, incardinato sui tre principi del Design Thinking (scoperta, ideazione e implementazione), attraverso il sistema delle microcredenziali, permette di agire sulle competenze specifiche degli operatori di sportello, nell’ottica di un percorso di upskilling tarato sugli specifici fabbisogni rilevati dall’azione di sistema. Il Management Development Program della Rete Punti Cardinali, coordinata da AFORISMA, diventa in questo modo il mezzo attraverso il quale sviluppare un know-how condiviso sul territorio e allo stesso tempo garantisce l’implementazione di un sistema formativo che certifica conoscenze, competenze e abilità.

Un nuovo modello formativo, dunque, basato sulla collaboration, che ambisce a rappresentare una best-practice poiché generativo di un know-how diffuso di metodologie, strumenti e azioni che, orizzontalmente, passa dalla rete all’amministrazione pubblica e, verticalmente, dalla Direzione Scientifica, agli orientatori dei desk fino a raggiungere tutti i soggetti che intervengono dei servizi di politica attiva del lavoro e della formazione.

Si sono poste in questo modo le basi, in una visione prospettica, per trasformare la sperimentazione in un sistema territoriale strutturato, in cui istituzioni pubbliche e private che si occupano di orientamento, inserimento lavorativo e di contrasto alle povertà educative e sociali, possano collaborare come comunità educativa e di orientamento, per ridurre i costi individuali e collettivi degli insuccessi formativi, della disoccupazione, favorendo uno sviluppo inclusivo delle fragilità e vulnerabilità.

[1] Il Design Thinking è un approccio progettuale creato in modo empirico negli anni ’90 da IDEO, azienda di consulenza, successivamente formalizzato e analizzato scientificamente, a partire dal 2008, dalla Stanford University e dall’Hasso Plattner Institute.  Oggi è ampiamente utilizzato nei processi di change management interni alle aziende, ma anche settore pubblico per cercare, elaborare ed implementare soluzioni efficaci ai problemi sociali e territoriali. Gli PSI lab – Public Sector Innovation Labs, letteralmente laboratori di innovazione del settore pubblico, sono stati definiti nel corso degli anni con diversi nomi in base al tipo di categorie e mappature di cui sono stati oggetto: i-team (Puttick et al. 2014), i-lab (Tõnurist et al. 2017), public policy lab (Fuller e Lochard 2016), government innovation lab (Selloni and Staszowski 2013), change lab (Public Policy Forum 2013; Torjman 2012), design lab (Torjman 2012) e social innovation lab (Kieboom 2014). Queste entità rappresentano dei veri e propri laboratori di sperimentazione dove approcci come il design thinking sono stati applicati a contesti reali in collaborazione con le pubbliche amministrazioni. Negli ultimi anni la rete europea e globale di questi laboratori si è intensificata sempre di più comprendendo soggetti con diversi filoni di interesse e diverse metodologie ma con l’obiettivo comune di innovare il settore pubblico. I principali esempi di laboratori creati all’interno dei governi sono: MindLab in Danimarca, UK Policy Lab in Regno Unito, Laboratorio de Gobierno in Chile; laboratori semidipendenti dal governo nazionale o regionale: TACSI in Australia, la 27a Region in Francia o agenzie indipendenti come FutureGov o MaRS Solution Labs. Ci sono anche dei laboratori a livello municipale come Laboratorio de la Ciudad a Città del Messico, il Barcelona Urban Lab, il MONUM di Boston.In Europa Christian Bason, direttore di uno dei primi laboratori di innovazione governativi, ha tracciato il sentiero diventando un caso di successo e di ispirazione per molti altri con il MindLab di Copenhagen.

[2] Orientation Labs – laboratori didattici, esperienziali o narrativi nei confronti di studenti, soggetti disoccupati, inoccupati e giovani di età compresa tra i 15 e 29 anni, lavoratori che intendono riqualificarsi per intraprendere nuovi percorsi lavorativi.

Job Days – giornate di orientamento al lavoro realizzate in collaborazione con gli stakeholder del territorio.

Orientation Desk – sportelli di accoglienza e orientamento al cittadino, utili per richiedere informazioni e chiarimenti e scegliere percorsi in linea con le proprie attitudini, competenze e capacità professionali.

[3] Andrano, Castrignano dei Greci, Copertino, Galatina, Lizzanello, Martano, Matino, Racale e Soleto.