Questo mese la rubrica Next generation ospita l’articolo a cura di Maria Stefania Salvo, Responsabile Servizio Formazione Ente del Comune di Torino, e di Marcello Bogetti Innovation Strategist e Direttore LabNET – SAA School of Management Università di Torino

Marcello Bogetti e Maria Stefania Salvo

Il Comune di Torino ha varato un piano di progressiva immissione di nuovi assunti all’interno di una struttura organizzativa provata dalla massiccia riduzione di organici e dall’invecchiamento dei dipendenti e sollecitata fortemente dall’impatto del PNRR. Al suo interno si colloca il piano di selezione e formazione dei primi 100 ingressi con contratto di formazione lavoro, affidato alla SAA nell’ambito di una convenzione fra Comune di Torino, SAA, Università e Politecnico di Torino e qui sinteticamente descritto.

Il processo di inserimento e formazione gestito Servizio Formazione Ente del Comune avvalendosi della SAA è caratterizzato da aspetti fortemente innovativi rispetto agli approcci tipici della PA, ma anche più in generale.

In primo luogo, la selezione è – novità assoluta – avvenuta sulla base di un assessment della durata di quattro ore, realizzato attraverso prove di gruppo e individuali (quali in basket, BEI, roleplay) volte a rilevare un set di otto competenze trasversali caratterizzanti il modello elaborato a partire dai comportamenti organizzativi attesi dal nuovo modo di lavorare richiesto, indipendentemente dal profilo di inserimento.

Ai candidati giudicati non idonei, ma con punteggi comunque sopra il livello minimo di adeguatezza, sono stati rilasciati Digital Competence Badge di diverso livello su tutte le competenze valutate, e si stanno predisponendo accordi con agenzie per il lavoro al fine di consentire l’utilizzo dell’assessment per favorirne l’inserimento in altre realtà lavorative, in ottica di responsabilità sociale e di circolarità (per non sprecare le risorse comunque impiegate).

Al fine di accompagnare l’inserimento sono stati individuati e formati circa 50 Mentor a cui sono stati assegnati i neoassunti, con ognuno dei quali è stato definito un Contratto Formativo individuale – siglato anche con i responsabili diretti – in cui sono stabilite le competenze specifiche da acquisire rispetto alle attività assegnate, le loro modalità di acquisizione in particolare on-the-job, e di valutazione, gli interventi di socializzazione e networking, prevedendo anche un diario trimestrale per verificare l’andamento del piano.

La componente principale della formazione è di natura trasversale (100 ore su 130) e prevede gruppi eterogenei rispetto ai ruoli specialistici, al fine di abituare a una logica organizzativa interfunzionale e non compartimentata e a “silos”.

Sul piano metodologico il modello è quello della “flipped classroom”. La componente di natura più erogativa, finalizzata al trasferimento di contenuti, è demandata prevalentemente a lezioni online sia sincrone sia asincrone su piattaforma Moodle, a letture e autoformazione. I momenti di aula invece sono principalmente dedicati a laboratori e lavori di gruppo finalizzati a favorire il trasferimento e l’applicazione della teoria alla pratica, ma soprattutto alla produzione di output e prodotti utilizzabili nel proprio lavoro ma anche a fini di diffusione dei risultati ai colleghi più anziani. In tal senso, altro elemento innovativo, è stata introdotta una attività di “reverse mentoring”, in cui i neoassunti sono incaricati di essere loro formatori dei colleghi, in particolare sulle tematiche più nuove, quali digitalizzazione e PNRR.

La logica del compito, dell’applicazione e del trasferimento dei contenuti ricevuti, della loro finalizzazione e problemi e sfide concrete, in particolare legate ai temi di innovazione, caratterizzano fortemente la didattica utilizzata. Nel contempo, questo approccio, oltre a finalità di apprendimento, favorisce la socializzazione dei giovani in un ambiente che non aveva più visto nuovi ingressi negli ultimi 12 anni. Il tema che ci si è posti è stato quello di dover affrontare una sfida doppia: da un lato fare di questo inserimento un’occasione per favorire un processo di cambiamento accelerato e spinto dalle logiche nuove con cui la PA deve caratterizzarsi e che il PNRR esalta, dall’altro di non creare una rottura generazionale e non correre il rischio di demotivare i neoassunti posti di fronte a un ambiente che può risultare, se non gestito, riluttante ad assorbire le novità portate dai nuovi inseriti, se non si riesce a gestirne la corretta traduzione nella realtà quotidiana.

Le sfide poste hanno portato ad una attenta fase di preparazione e co-progettazione basata su una stretta partnership fra il Servizio Formazione Ente del Comune e SAA, su un continuo monitoraggio e adattamento secondo una logica agile basata su cicli di verifica e adattamento serrati, e di fondo su un approccio esplorativo-sperimentale tipico dei modelli di gestione della complessità.

Il processo formativo pone di fronte infatti a svariate sfide: coniugare innovazione e rispetto/valorizzazione del patrimonio di competenze esistente, rottura e continuità; la principale tematica è in particolare quella di conciliare la necessità di rendere i nuovi assunti il più rapidamente possibile in grado di assolvere ai compiti immediatamente richiesti, ma al contempo di traguardare gli obiettivi formativi a un profilo di ruolo e a comportamenti organizzativi in divenire e in gran parte inediti, dopo anni in cui la PA è stata di fatto privata di un ruolo volitivo, attivo e portatore di innovazione e di impatto nella creazione del bene pubblico. Il processo formativo deve inoltre scontare la necessità di fornire motivazione, senso di identità, orgoglio e senso del bene comune, sovvertendo anche il senso di inferiorità rispetto al settore privato che ha reso difficile l’attrazione di talenti verso il settore pubblico.

In sintesi, sul piano degli obiettivi formativi e dei contenuti ci si è quindi indirizzati verso la creazione di un profilo di riferimento a tendere caratterizzato da:

• senso e natura dell’agire pubblico e dell’atto amministrativo come elemento costituente dello stesso;
• conoscenze normative di base;
• orientamento ai risultati, all’impatto al valore e al bene pubblico generato;
• capacità di definire e misurare indicatori di impatto;
• rottura dei tradizionali steccati organizzativi, interfunzionalità;
• operare per processi, interdipendenza;
• lavorare per progetti;
• comportamenti organizzativi nuovi: lavorare in gruppo, innovazione e creatività, intraprendenza, autoformazione.