Economie del futuro

Formazione 2.0: alcuni spunti di riflessione

Grazie all’attenzione che il Ministro Renato Brunetta sta riservando al tema dello sviluppo delle competenze, la formazione dei dipendenti pubblici si sta collocando tra le leve strategiche di gestione delle risorse umane. È ora in capo alle singole amministrazioni attivarsi per far sì che le politiche formative, per anni relegate a un ruolo ancillare, di risposta agli obblighi normativi in tema di sicurezza e aggiornamento, assumano un respiro strategico ovvero diventino una delle condizioni per cui i cambiamenti, tanto auspicati, si realizzino. In tal senso le amministrazioni hanno bisogno di:

  1. Individuare i contenuti formativi che le traghettino verso un futuro desiderato, ragionando non solo in termini di competenze tecnico professionali ma anche di competenze gestionali;
  2. Responsabilizzare tutti gli attori in gioco, ognuno in funzione del ruolo che ricopre;
  3. Adottare un approccio sistemico, legando la formazione ad altre leve gestionali, valutazioni e progressioni sicuramente, ma anche la definizione dei fabbisogni di personale;
  4. Uscire dalla visione classica della formazione adottando approcci innovativi;
  5. Misurare l’efficacia delle azioni che mettono in campo.

Con riguardo al primo punto, a guidare le scelte due domande molto semplici: come immagino il mio ente tra 5-10 anni? quali competenze servono per la trasformazione? Lo sforzo in questo caso è quello di uscire dalle routine, dagli affanni della gestione day by day e fare un salto temporale, immaginando qualcosa che magari oggi pare molto distante ma che probabilmente tra 5 anni sarà già storia. Le rilevazioni di fabbisogno non sono sufficienti, bisogna spostare l’attenzione da quello che si conosce già a quello che non si conosce. Alcune tematiche, peraltro, rappresentano trend piuttosto consolidati: come gestire le organizzazioni ibride, l’interazione tra persone e tecnologie e il benessere in tutte le sue forme e declinazioni.

La responsabilizzazione prevede che ognuno sia in grado di dare le “risposte” che ci si aspetta. Le direzioni strategiche devono avere la capacità di traguardare il futuro, trasformarlo in una vision e declinarlo in obiettivi stimolanti. Le direzioni risorse umane devono delineare una people strategy che sia coerente con la vision e i cui elementi si muovano in modo armonico e sinergico. Alle funzioni formazione il compito di precipitare a terra un pezzo rilevante delle politiche di sviluppo dei singoli e di change management degli enti, sfruttando appieno il potenziale professionale e personale a disposizione e osando in termini di approcci e metodi. Ai dipendenti la responsabilità di porsi in modo più proattivo nei confronti della formazione sia mettendo a disposizione delle organizzazioni le proprie competenze ed esperienze, sia ingaggiandosi in processi formativi che li considerano non solo destinatari, ma co-produttori e parte attiva degli stessi. Scongiurando il rischio, in questa fase storica, che gli enti e i dipendenti siano travolti da proposte formative standard e generaliste, che solo in parte sono in grado di rispondere ad esigenze e obiettivi puntuali.

Con riguardo all’approccio sistemico il PIAO (Piano Integrato di Attività e Organizzazione) può essere uno strumento di grande aiuto, perché è in questo documento che la people strategy prende forma a partire dalla rappresentazione del framework di competenza di riferimento che deve essere in grado di guidare il processo di definizione del fabbisogno di personale e di upskilling e reskilling dei dipendenti. Il framework rappresenta, inoltre, un elemento importante dei sistemi di valutazione che devono necessariamente evolvere in un futuro non troppo prossimo. Tali sistemi sono infatti alla base non solo della rilevazione dei gap di competenza, ma anche delle progressioni economiche, delle progressioni verticali tra fasce e dell’accesso alla dirigenza dall’interno. Non solo, la carriera economica e di ruolo si baserà sull’avvenuta qualificazione professionale. Quindi, la formazione avrà un duplice ruolo: lato amministrazioni determinerà la possibilità di intervenire, a seguito dei processi valutativi, per garantire il raggiungimento di risultati strategici e organizzativi; lato dipendenti definirà la possibilità di acquisire competenze che potranno poi essere messe in gioco in occasione delle progressioni. In questo senso le organizzazioni dovranno porre particolare attenzione al ruolo che attribuiranno alla formazione e a come la gestiranno.

Oggi abbiamo a disposizione una ricchezza di approcci e metodi che consentono agli enti di offrire esperienze formative davvero innovative ed efficaci. Molte di queste possibilità si giocano però sulla disponibilità delle persone di mettersi in gioco, di riflettere criticamente sul proprio operato, di lavorare fuori dall’aula, di uscire dalle zone di comfortecc.. ln altre parole, ci vuole la disponibilità a fare un po’ fatica, con la consapevolezza che la contropartita saranno ambienti di lavoro più evoluti, stimolanti e smart.

Ultimo punto, anche la formazione deve iniziare a pensarsi in una logica di performance. Non basta un elenco di corsi o iniziative. Ogni azione deve essere collegata agli obiettivi di creazione di valore pubblico, agli obiettivi strategici, a quelli organizzativi e soprattutto deve esplicitare i seguenti aspetti: 1) l’oggetto di valutazione (gradimento, apprendimenti, comportamenti, obiettivi); 2) l’oggetto di misurazione (soddisfazione, conoscenze, cambiamenti, risultati); 3) i metodi (customer satisfactionassessment pre e post; survey aziendali e osservazione, KPI). Dobbiamo entrare sempre più nella logica di dimostrare il valore generato.

Come spesso accade nel settore pubblico siamo di fronte a una grande opportunità sia per le amministrazioni che per i dipendenti. Sarebbe un vero peccato perderla, anche perché sarà molto difficile che si ripresenti con queste dimensioni e in questi termini nel medio periodo.