Economie del futuro

Dal luogo ai luoghi di lavoro: come disegnare al meglio il lavoro ibrido

Il lavoro ibrido è un modello che supera gli opposti estremismi dell’epoca precedente alla pandemia e dell’era del lockdown, cioè a dire il lavorare sempre in ufficio oppure il lavorare sempre da casa. È una forma di organizzazione flessibile che implica l’agire sia nel mondo fisico sia da remoto. Questo avviene secondo formule a geometria variabile che vengono disegnate ad hoc, avendo come riferimento lo specifico contesto aziendale e la natura dei ruoli professionali coinvolti. Alla base dell’idea di sviluppo del lavoro ibrido c’è la volontà di costruire un ponte tra mondo fisico e digitale per favorire un continuo interscambio di esperienze fra online e offline: l’intento è quello di sviluppare sinergie operative, di aumentare l’efficacia organizzativa e di potenziare l’employee experience. È convinzione largamente diffusa nella società e nelle aziende che il lavoro ibrido sia destinato a restare perché consente alle persone di fruire delle maggiori opportunità di un ambiente allargato sia fisico sia digitale nel quale svolgere al meglio il proprio lavoro, migliorando così il funzionamento dell’organizzazione e aumentando il benessere sociale.

 Non bisogna guardare al futuro utilizzando lo specchietto retrovisore

Non tutte le imprese e i vertici aziendali condividono l’opinione secondo cui il lavoro ibrido sia la forma di organizzazione del lavoro più adeguata alla contemporaneità. In altre parole, queste imprese guardano al futuro utilizzando lo specchietto retrovisore. Fra i dissidenti spicca David Solomon, il numero uno di Goldman Sachs, che ritiene che il lavoro da remoto risulti inadeguato alla cultura organizzativa e al savoir faire della sua azienda: a questo proposito il CEO sottolinea come lavorare efficacemente in Goldman Sachs implichi lo scambio frequente di informazioni, comunicazioni complesse a due vie e il ricorso al lavoro in team su tematiche articolate e difficili. Per tutte queste ragioni Solomon ritiene assolutamente indispensabile che i suoi dipendenti ritornino, il prima possibile, in ufficio per lavorare faccia a faccia. Anche se può apparire a prima vista paradossale, anche Google, uno dei simboli più noti e prominenti del mondo digitale, risulta essere allineato con il motto dichiarato da Goldman Sachs: «bisogna ritornare il prima possibile tutti di nuovo in ufficio!».

Anche Google, come Goldman Sacks, intende in questo modo proteggere il proprio imprinting culturale, centrato, fin dalle origini, sul coinvolgimento sociale dei propri collaboratori e incoraggiato dalla prossimità fisica. Il riferimento è alla “Google way of working”, che ha per l’appunto come caposaldo degli ambienti fisici originali inventati appositamente da Google per aumentare l’intimità sociale fra i googler. Quelli di Google sono ambienti centrati su un design particolare: un design orientato a esaltare lo sviluppo delle relazioni informali, a motivare al lavoro di gruppo e a intensificare l’engagement. Nei propri uffici i googler decidono autonomamente dove è meglio lavorare: in postazioni open space, in aree silenziose, in zone di progetto assieme ai clienti, ai partner o ai fornitori, in spazi informali che assomigliano a quelli di casa e via dicendo. Certo è che, malgrado le posizioni assunte attualmente da aziende importanti ed apprezzate come Goldman Sacks e Google che postulano il rapido ritorno in ufficio, si può affermare che la pandemia ha prodotto nel mondo delle aziende una generalizzata presa di coscienza riguardo alla opportunità di sviluppo di modelli di lavoro flessibile che siano all’altezza delle opportunità offerte mondo phygital. Insomma, la sfida attuale non è quella di ritornare alle forme di organizzazione del lavoro che sono state di successo nel passato: bisogna, invece, elaborare modelli organizzativi nuovi e degli stili di leadership innovativi che siano davvero capaci di cogliere al meglio le possibilità offerte dal mondo phygital. È quindi urgente inventare, disegnare e gestire nuove forme di lavoro ibrido capaci di fare fronte alle sfide del futuro.

 L’ufficio come hub per la collaborazione non strutturata   

È un dato di fatto che la trasformazione digitale abbia reso enormemente più facile e produttivo il lavoro a distanza. Ne è prova la quantità e la qualità di lavoro che tutti riusciamo a svolgere oggi profittevolmente da remoto. È perciò facile prevedere che gli uffici di domani avranno un peso e un ruolo decisamente minore di quello che avevano una volta: per questo la dimensione e la configurazione degli uffici del futuro dovrà essere molto differente da quella attuale. A questo riguardo Fayard, Weeks e Khan sostengono che la funzione principale dell’ufficio fisico emergente sarà quella di diventare un hub per la collaborazione non strutturata.

Le connessioni sociali non strutturate sono quelle che riguardano la generazione di idee creative sui prodotti, i mercati, i modelli gestionali e in generale la risoluzione di problemi complessi. Insomma, nel mondo che sarà opportuno andare in ufficio solo per trattare temi particolari non codificati e cioè a dire i contenuti che si collegano a ciò che il filosofo Michael Polanyi definisce la conoscenza tacita, la conoscenza inespressa, quella che risulta difficile esprimere a parole. È per questo che bisogna «evitare che l’ufficio diventi, nella mente delle persone, la vera sede», così com’era nel passato. Al contrario, deve passare il messaggio al management che il lavorare da altri luoghi può essere anche più produttivo rispetto all’essere sempre in ufficio. Per fare questo la sfida principale è di tipo culturale: si deve cioè costruire un nuovo mindset organizzativo che marchi il passaggio dall’idea di lavorare in un luogo di lavoro, sia esso fisico o digitale, a quello di lavorare in più luoghi a seconda delle situazioni. Bisogna passare dall’idea di luogo di lavoro a quella dei luoghi di lavoro. Certo non basta far lavorare le persone in un contesto differente, ma occorre anche costruire dei modi di agire manageriale all’altezza della situazione: stili manageriali non orientati al controllo burocratico ma rivolti agli obiettivi e capaci di aumentare l’autonomia e la professionalità dei propri collaboratori.

La co-progettazione del lavoro ibrido: chi e come si deve decidere?

Quanta libertà di scelta deve essere data ai lavoratori rispetto alla decisione di quando lavorare in ufficio oppure in altri luoghi del mondo phygital? Ciascuno deve decidere autonomamente seguendo la bussola dei propri desideri personali, avendo come unico limite i contratti sindacali e il galateo aziendale? Oppure, al contrario, il management, assieme alle tecnostrutture aziendali, deve decidere le modalità di lavoro essendo la bussola data dal rispetto delle esigenze produttive dell’azienda? Per rispondere a queste domande un punto di partenza può essere l’articolo di Lynda Gratton, nel quale si mette in evidenza che gestire al meglio il lavoro ibrido significa avere un approccio ambidestro: ci si deve cioè focalizzare sia sulle esigenze gestionali dell’impresa sia sul benessere individuale delle persone. Infatti, i bisogni istituzionali sono fondamentali perché le diverse tipologie di ruolo richiedono un bilanciamento differente di lavoro fisico e da remoto. D’altra parte, anche le esigenze individuali e sociali sono rilevanti perché la loro soddisfazione influenza il grado di commitment delle persone. Sul primo aspetto Gratton mette in evidenza come, ad esempio, «chi lavora nell’area della pianificazione strategica può svolgere il proprio lavoro da remoto quando deve raccogliere informazioni di mercato e mettere a fuoco alternative. Questo mentre i team leader possono fornire feedback e raggiungere obiettivi sia in presenza sia in remoto a seconda delle specifiche situazioni. Coloro che sono impegnati in processi d’innovazione di prodotto è probabile che debbano incontrarsi fisicamente più spesso ma anche loro possono svolgere alcune delle attività in remoto». Dunque, la prospettiva ambidestra di progettazione del lavoro ibrido richiede che si punti su un approccio capace di dare attivamente risalto sia alle esigenze di buon funzionamento organizzativo di differenti funzioni/ruoli aziendali sia alle esigenze di benessere e di sviluppo sociale delle persone. Tutto ciò in una logica di co-design, facendo quindi partecipare sia i manager delle diverse aree aziendali che i loro collaboratori alla progettazione.

 

Riferimenti:   

Fayard A. L., Weeks J., Kahn M., Designing the Hybryd Office, Harvard Business Review, March-April, 2021

Gratton L., How to do Hybrid Right, Harvard Business Review, May-June, 2021

Polany M., La conoscenza inespressa, Armando, 1979