Il coraggio dell'utopia

Emerge l’azienda responsabile, ma la strada è ancora lunga

LeaderWorld

Questo mese la rubrica curata da Marco Vergeat ospita l’intervento di Sandro Catani


Abbiamo vissuto per molti anni nel mito dell’azienda quotata grande, sempre più grande. Imprese come General Electric ne rappresentavano i modelli trionfanti, capaci di crescere in modo continuo nel valore per gli azionisti e di diffondere il modello (apparentemente meritocratico) della distribuzione forzata nei manuali di gestione del personale. Purtroppo per i suoi azionisti e per i suoi manager quell’azienda è uscita dal Dow Jones e vive in una posizione grigia del mercato azionario. Chi mai la citerebbe nelle classifiche degli indici di sostenibilità, quali l’MSCI Index o il FTSE4GOOD, dove le imprese si affannano a comparire?

Accanto al dramma sociale e agli impatti economici negativi, il Covid-19 sembra aver accelerato la consapevolezza sulla necessità di un’impresa diversa, responsabile verso i suoi stakeholder, capace di produrre qualcosa che non sia più (solo) il profitto. Un’impresa tesa a essere sostenibile, cioè a vivere nel lungo termine in uno scambio più armonioso con il proprio ambiente, secondo il mantra del successo sostenibile nel tempo, introdotto nel nuovo Codice di Corporate Governance delle aziende quotate alla Borsa di Milano.  Sostenibile è diventata l’atra faccia della responsabilità, dal latino respòndere. Le aziende sembrano in misura crescente orientate a rispondere ai diversi portatori di interesse della loro azione e delle conseguenze che ne derivano. E così la comunicazione degli obiettivi di sostenibilità è diventata un fiore all’occhiello delle relazioni con l’esterno e con i propri collaboratori. Come ho avuto modo di scrivere in una precedente riflessione su formaFuturi, le forze favorevoli al cambiamento appaiono influenti e, si spera, decisive. Le sintetizza il manifesto “Capitalism: Time for a reset” del Financial Times, la vestale del capitalismo occidentale. Un programma che  rivaluta l’attenzione per la tutela degli stakeholder  rispetto  al modello dello shareholder value, che guida il pensiero manageriale da più di 40 anni.

La recente, tragica, esperienza ha provato che lo stakeholderism non è solo un dibattito. Durante la fase acuta della crisi, le agende dei Consigli di Amministrazione erano fitte di provvedimenti sulla messa in sicurezza delle persone, sulla tutela dei clienti, sul sostegno economico ai fornitori. La comunità composita su cui insiste l’azienda è stata oggetto di attenzione, donazioni, aiuti logistici e organizzativi. Nell’aprile 2020, in una lettera ai collaboratori di Amazon, gli Amazonians, Jeff Bezos sollecitava l’orgoglio del loro ruolo “per aiutare il prossimo”, quando avrebbe potuto esaltare le straordinarie performance del titolo che lo hanno reso ancora più ricco.

Sono auspici, o addirittura siamo di fronte ad un’operazione di ambientalismo di facciata su scala mondiale orchestrata dagli esperti di marketing e di finanza?  Alcune narrazioni che troviamo sui social media suscitano il dubbio che siano tentativi di travestire la vecchia realtà.  Dichiarazioni di apertura alle diversità fatte da CEO, a cui hanno suggerito “di togliersi la giacca” per assumere sembianze di manager updated, appaiono poco verosimili in confronto alla loro storia. Così come enfatiche dichiarazioni su LinkedIn di manager riguardo alla D&I confliggono spesso con l’effettiva composizione del  top  management aziendale, che rimane in  un rapporto  di 10 a 1. Una dominanza   maschile su cui, peraltro, non si formulano chiare indicazioni su come e in quanti anni dovrebbe realizzarsi la reale equità. La stessa Consob, che ha la responsabilità della supervisione dei mercati, vuole vederci chiaro sugli investimenti green e recentemente ha acceso un faro per un’analisi comparata sui criteri e metodologie utilizzate dalle società di rating e sui produttori di benchmark del mondo ESG.

Tuttavia, pur tra contraddizioni, le forze strutturali spingono verso un diverso paradigma. Ne è esempio la grande finanza espressa da un crescente flusso di investimenti in fondi green. Ancor più influente la nuova regolamentazione in particolare in Europa.  La tassonomia comunitaria sui criteri ESG in vigore dal 2022 fisserà i parametri delle attività che rientrano nella sostenibilità climatica, ambientale, sociale per orientare i comportamenti delle imprese verso una finanza verde. Ricordo il sondaggio 2021 dell’autorevole Emerging Risks Monitor Report di Gartner: dopo la cybersecurity, è la sostenibilità ad apparire in cima all’agenda dei CdA.

Il Covid ha lasciato alle imprese una lezione: bisogna guardare oltre l’angolo e proteggere il contesto in cui prospera l’azienda. Nella nuova visione dell’azionista illuminato (enlightened shareholder) il profitto è solo uno degli outcome dell’impresa e gli azionisti solo uno dei portatori di interesse, accanto ai collaboratori, ai clienti, ai fornitori, alla comunità.

Un modello che si sostanzia nel compito concreto per il CdA e per il management di formulare un piano integrato dove gli obiettivi economico-finanziari tradizionali siano combinati con quelli di sostenibilità. Il percorso è lungo e richiede fatti strutturali e una diversa cultura, dalla revisione dell’impianto giuridico (come nel caso delle aziende Bcorp), ai bilanci integrati, a nuove score card gestionali, a nuovi modelli manageriali per gestirle. Un’evoluzione profonda dell’impresa così come la conosciamo oggi. Semplificare il cambiamento è illusorio o la semplificazione diventa un comportamento di facciata.

 

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