Questo articolo nasce da un dialogo con Adolfo Ceretti, Professore ordinario di Criminologia all’Università degli Studi di Milano-Bicocca e docente di Mediazione reo-vittima, esperto di mediazione e giustizia riparativa

Il rapporto tra “uguale” e “diverso” attraversa molti ambiti della vita organizzativa. Sebbene possano sembrare opposti, sono concetti interconnessi e complementari. Gestire questa relazione è una delle sfide cruciali della contemporaneità, soprattutto nel mondo del lavoro, dove la diversità è sempre più presente.

La diversità non di rado si accompagna alla disuguaglianza che si manifesta in molte forme e ha conseguenze significative per lavoratori, lavoratrici e organizzazioni. Disparità di genere, età, origine etnica, orientamento sessuale o abilità si traducono spesso in differenze salariali e limitazioni nelle opportunità di crescita professionale. Queste disparità possono generare tensioni, frustrazione, scarsa collaborazione e aumento del turnover.

In un’ottica di sviluppo sostenibile e prosperità condivisa, gli “Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite” sottolineano l’importanza della cooperazione tra governi, società civile e settore privato. Quest’ultimo gioca un ruolo chiave nella lotta alle disuguaglianze. Sempre più leader aziendali riconoscono che la disuguaglianza sociale non solo danneggia la società, ma compromette anche la cultura e la produttività aziendale. Le organizzazioni sono sempre più diverse e questa diversità può innescare dei conflitti. Ignorare queste problematiche espone le aziende a rischi legali, etici ed economici. La vera sfida non è evitarli, ma gestirli in modo efficace.

Un approccio promettente è la mediazione e, in particolare, la pratica della giustizia riparativa che può aiutare le persone a risolvere i conflitti in modo costruttivo, come emerso nel corso della VII Giornata APAFORM, con l’intervento di Adolfo Ceretti, Professore ordinario di Criminologia all’Università degli Studi di Milano-Bicocca e docente di Mediazione reo-vittima, esperto di mediazione e giustizia riparativa.

Con lui ho avuto l’opportunità di approfondire come questo approccio possa essere applicato a tutti i contesti organizzativi in cui le dinamiche conflittuali incidono negativamente sulle relazioni tra le persone, pur senza configurare ipotesi di reato.

Un caso concreto di applicazione della pratica in azienda risale alla metà degli anni 2000, durante la fusione di un importante istituto bancario italiano con altri a livello europeo. L’operazione coinvolgeva 140.000 persone di diverse nazionalità, culture e visioni della mission aziendale, con il rischio di incomprensioni e difficoltà di comunicazione. Il principale obiettivo era favorire la convivenza e la collaborazione tra individui che, pur con prospettive e sensibilità differenti, dovevano apprendere modalità comuni di lavoro e cooperazione.

«La sfida principale – spiega il professor Ceretti – era creare un “meticciato” tra culture bancarie e non. Partimmo con il redigere quella che poi definimmo una Carta di integrità dei valori fondanti del gruppo bancario e da un lavoro condiviso tra i rappresentanti delle diverse realtà coinvolte. L’obiettivo era individuare, attraverso una ricostruzione collettiva dei cambiamenti e nel rispetto delle singolarità, un’idea di cultura orizzontale. Una cultura costruita dal basso, anziché imposta dall’alto, capace di orientare l’intero gruppo verso una dimensione valoriale comune, facendo convergere le diverse sensibilità su principi e pratiche condivise».

«Questo è stato un momento di altissima crescita professionale per me – aggiunge il professore – perché ho sempre vissuto in contesti che riguardano la giustizia. Era la prima volta che lavoravo a contatto con dei manager ed è stato importante vedere come i principi della giustizia orizzontale, che cerca di ricostruire legami laddove ci sono comportamenti che possono incrinare le sensibilità delle persone, funzioni anche nelle imprese».

Prosegue Ceretti: «Emersero sei principi cardine, che vi riporto: equità, trasparenza, rispetto, reciprocità, libertà e fiducia. Valori con cui lavoratori e lavoratrici hanno lentamente familiarizzato attraverso una specifica formazione, adottandoli come riferimento nei rapporti con colleghi, clienti, fornitori, investitori e comunità locali. Ad esempio, se uno sportellista avesse mancato di rispetto a un cliente, quest’ultimo avrebbe potuto appellarsi alla Carta di integrità e richiedere un incontro con i mediatori. L’obiettivo non era semplicemente gestire gli effetti di un conflitto materiale, ma riparare la relazione e ristabilire un clima di fiducia, trasformando il confronto in un’opportunità di crescita e ricomposizione».

L’operazione incontrò delle difficoltà, soprattutto da parte dei sindacati, che temevano che la Carta di integrità fosse un modo per aggirare la conflittualità e limitare i diritti dei lavoratori.

«Tuttavia, la mia visione della Carta era diversa – precisa il professore – da intendersi come una “sfera di giustizia” interna all’azienda, un primo livello di risoluzione dei conflitti che non escludeva il ricorso ad altre sfere di giustizia, ovviamente. Molte persone hanno compreso e apprezzato l’utilità di questo strumento, che ha permesso di affrontare rapidamente situazioni delicate. Pur non avendo rilevanza giuridica tale da richiedere un’aula di tribunale, queste situazioni hanno un forte impatto sulle relazioni e sul vissuto delle persone. Grazie a questo approccio, sono state trovate soluzioni concrete ed efficaci in tempi brevissimi. Mettere la parola “libertà” all’interno della Carta ha significato, per esempio, dare spazio all’idea che una persona potesse praticare la libertà di porsi all’interno di un’unità lavorativa con modalità espressive che, se foste censurati in modo inopportuno da altri colleghi, avrebbero potuto avere come ricaduta quella di offendere il valore della libertà e orientare quell’unità ad avere un atteggiamento più integrativo e inclusivo, termini che oggi rischiamo di perdere per strada».

«In merito ai modelli di mediazione – spiega il professore-, tutti hanno pratiche operative che è impossibile riassumere: ci sono modelli più finalizzati al problem solving e altri, come il nostro, più umanistico orientato ad andare alla radice dei conflitti, modello che ispira la riforma Cartabia».

Il prof. Ceretti, su richiesta dell’allora Ministra della Giustizia Marta Cartabia, è stato coordinatore del Gruppo di lavoro sulla Giustizia Riparativa che ha predisposto gli schemi di decreto legislativo per l’attuazione della Legge 27 settembre 2021, n.134, “Delega al Governo per l’efficienza del processo penale nonché in materia di giustizia riparativa e di disposizioni per la celere disposizione dei procedimenti giudiziari”.

Il modello umanistico alla base della riforma è fondato sull’ascolto, sull’empatia e la confidenzialità, che è un principio fondamentale. Prevede che i partecipanti possano lavorare nella certezza che i mediatori riporteranno al soggetto deputato all’invio del caso solo gli esiti condivisi e sottoscritti. Tutto quello che viene detto all’interno delle dinamiche rimane confidenziale. Questo ha come ricaduta quella di favorire un rapporto di fiducia con la figura del mediatore, un terzo che è non è imparziale, neutrale ma «equi prossimo – precisa il professore – nel senso che si avvicina a tutte le parti per avvicinarle in dialogo. Le aiuta a districarsi nelle cose che sembrano banali ma che possono degenerare in un conflitto di altissimo profilo all’interno di un’unità operativa perché le offese toccano le sfere della dignità delle persone».

Il ruolo cruciale della mediazione richiama quello della formazione, in particolare della formazione capace di innescare l’approccio riflessivo e di promuovere relazioni virtuose. Il formatore diventa «un’antenna di sensibilità – come lo definisce il professore – in grado di cogliere i segnali delle “piccole pratiche di scomunica dal mondo” (citando l’amico scomparso Salvatore Veca) e orientare le persone ad affrontarle attraverso il riconoscimento, i valori condivisi, l’ascolto attivo e la ricerca di soluzioni collaborative».

Ma come arricchire in tal senso le competenze dei formatori di management?

Come prepararli a riconoscere e gestire la diversità in modo equo e rispettoso?

E come supportare i leader nell’adattare strategie e risorse per consentire a ciascuno di esprimere il proprio potenziale e contribuire a relazioni armoniose e al successo collettivo?

Saranno questi gli interrogativi che guideranno le nostre prossime riflessioni.

Restate sintonizzati!

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