Rivoluzione digitale e dintorni

Il lavoro tra paternalismo e tecnocrazia

Disruptive work @digital

Questo mese la rubrica di Andrea Granelli ospita l’intervento di Giorgio Pivetta, manager con un’esperienza di oltre 30 anni nell’ambito delle Risorse Umane e oggi responsabile della Campari University 


Fons Trompenaars, tra i maggiori esperti di cross-cultural management, scriveva di essere colpito da «quanto il modello di anglosassone abbia dominato il mondo del change management. Questo si basa su una cultura task-oriented e sull’idea che le tradizioni debbano essere dimenticate il prima possible (…): si formula una quantità di nuovi obiettivi, preferibilmente nel contesto di una visione chiara, si assumono alcuni consulenti (…) e si scaricano coloro che non credono negli obiettivi chiaramente definiti. In questo modello di “missile guidato” l’organizzazione è concepita come uno strumento task-oriented a disposizione degli azionisti, dove i manager hanno un MBA e le persone vengono chiamate risorse umane». Era il 2003, la globalizzazione ha aiutato a portare questo mantra attraverso confini e culture, facendone il modello di riferimento per il management.

Arricchire la prospettiva dell’organizzazione come puro strumento, concependola come sistema aperto e sociale dove le persone (non più risorse umane), proprio per questo, hanno un ruolo di attore che “produce la realtà”: è la direzione verso la quale molte organizzazioni stanno provando ad andare. Con beneficio per tutti, azionisti, manager, persone e probabilmente società intera.

Storicamente, in nome della razionalità e dei canoni del management scientifico, la produttività si è garantita con l’ordine, un ordine basato su una leadership spesso impositiva, sulla misurazione dei soli risultati evidenti, sulla risoluzione dei problemi a livello tecnico, sulla prevedibilità e controllabilità. Ordine in nome del quale ci siamo professionalmente abituati ad agire con rigore e razionalità, rispondendo a una centralità che implicava non molta necessità di intraprendenza, volontà o intenzionalità. Così facendo, si sono spesso costruite organizzazioni rigide ma fragili, razionali ma vuote di significato per le persone. Ora più che mai il contesto chiama le organizzazioni ad andare oltre la resistenza e la robustezza, acquisendo quella qualità propria dei sistemi naturali complessi che sono sopravvissuti agli eventi che governano i tempi moderni: flessibilità, capacità di adattamento e apprendimento continuo.

Le organizzazioni di business hanno poi sostituito o parzialmente compensato in anni recenti la presenza di altre istituzioni o semplicemente attratto bisogni e fornito risposte che gli individui non trovano altrove. Cito il fenomeno del “paternalismo industriale”, che ha segnato per lo più in tutte le società occidentali investite dalla rivoluzione industriale un nuovo equilibrio tra individuo e organizzazione. Definendo nuovi standard di protezione sociale, fino alle esperienze più avanzate dove istruzione e welfare venivano garantiti dalla stessa organizzazione, non o non ancora dallo stato sociale. La costruzione di una vera e propria comunità, definita dallo scopo comune, da valori di appartenenza e amplificata da riti e pratiche distintive, ha sorretto socialmente la società industriale nella sua fase espansiva.

Nelle sue varie forme e declinazioni, il paternalismo industriale ha rappresentato una matrice culturale forte se non dominante per almeno un secolo. Lo ha fatto in un contesto storico e sociale peculiare. E’ pertanto sopravvissuto nell’epoca della globalizzazione o in forme marginali (ad esempio nei contesti imprenditoriali con piccole dimensioni e minima apertura sui mercati), o in forme sofisticate da diventare addirittura dottrina (la Toyota Way) o in forme geneticamente modificate, come quello che, con le dovute cautele, mi azzardo a definire “paternalismo digitale”, il modello delle Happiness Machines (così fu definita Google) della Silicon Valley californiana a cavallo dei secoli, sull’onda della rivoluzione digitale tuttora in pieno svolgimento.

Quel che trovo interessante è che alcune esperienze di “paternalismo industriale” più avanzate abbiano cercato di combinare i modelli manageriali classici con una componente culturale in grado in qualche modo di dare un’anima alle organizzazioni. Cos’hanno in comune queste esperienze, sviluppatesi in momenti, luoghi e contesti totalmente diversi? A costo di iper-semplificare, c’è un elemento interessante: è il forte senso di comunità unito a pratiche manageriali atte a costruirlo e nutrirlo nel tempo. Tra queste, la costruzione di meccanismi di amplificazione dei principi semplici alla base dello “scambio”, ossia fiducia reciproca, stabilità, “care”, condivisione profonda dei destini individuali e di quello aziendale.

Proprio lo spirito di comunità è stato soprattutto negli ultimi decenni un’ancora e una bussola nelle aziende, perché andava a compensare in gran parte la perdita di identità e connessione sociale, laddove si era persa o era andata scemando (chi ha perso nella globalizzazione) oppure a colmare un bisogno primordiale anche nei contesti in rapido sviluppo (chi ha vinto nella globalizzazione).

Del resto, la pandemia del 2020, che ha avuto la capacità di fermare (e non solo metaforicamente) il mondo, ha mostrato anche in modo plastico che alcune “risorse” giocano un ruolo essenziale: quelle sociali, nella forma delle relazioni, e quelle emotive, nella forma di paure e speranze, entrambe possono minare quelle cognitive e in generale quelle governate sul filo della razionalità. Sappiamo che tutti i modelli di management prosperati nel Novecento si erano ispirati proprio al primato della razionalità (in particolare il taylorismo e il fordismo) e che la scienza dell’organizzazione aveva insegnato a generazioni a guardare con sospetto al rischio dell’“umano”. Ecco, possiamo dire che anche i più ortodossi discepoli di Weber oggi hanno perso la loro incrollabile fiducia.

Due sono i paradigmi che, tra gli altri, stanno evolvendo con un forte impatto.

Da un lato, l’evoluzione dal modello “padre/padrone-figlio/lavoratore” a quello “leader/imprenditore-collaboratore/stakeholder” su larga scala ha implicazioni profonde sulla natura del contratto sociale e psicologico nell’organizzazione. E determina nuovi confini e nuove modalità di funzionamento.

Il solo legame formale di appartenenza (tipico delle grandi organizzazioni tecnocratiche), così come il “soffocante” legame paternalistico non sono sufficienti, anzi rischiano di svuotare di significato un momento tanto dirompente nella vita di chiunque come il lavoro nel contesto di riferimento che abbiamo visto. C’è spazio per affermare una terza via che in qualche modo prenda il meglio di questi modelli estremi e faccia leva su dimensioni umane più universali e lo stimolo all’esercizio di libertà anziché controllo? Ne sono convinto, proprio per le esperienze fatte.

L’altro paradigma che sta rapidamente evolvendo è quello del lavoratore che da produttore diviene consumatore e che torna a essere compiutamente persona. All’apogeo dell’era industriale (e della cultura ad essa associata), chi lavorava veniva misurato e valorizzato per la capacità appunto di produrre, in modo più o meno diretto. Nel mondo-fabbrica, la legge della produttività e lo stigma dell’improduttività sono le due facce di una stessa medaglia. Quel che ha prevalso è stata l’esasperata ricerca di produttività, soprattutto individuale, spesso con l’utilizzo di strumenti di riconoscimento e incentivazione arcaici, sempre meno adeguati soprattutto alle professioni della “conoscenza”, che si sono affermate tumultuosamente negli ultimi decenni.

Lo svuotamento delle fabbriche – se non fisico almeno virtuale – e la crescita ipertrofica dei servizi ha fatto emergere sempre più la figura del lavoratore-consumatore, gestito con tecniche di costruzione anche della fidelizzazione e consenso sempre più simili a quelle dominanti nel mondo del consumo di beni e servizi.

Mentre il paradigma del lavoratore-produttore porta con sé una focalizzazione a volte estrema sulla performance individuale, il paradigma del lavoratore-consumatore rischia di appiattire il rapporto sui bisogni espressi ed emersi. La vera differenza rispetto alla dimensione del consumatore è che le persone al lavoro non scambiano questo valore con un prezzo attraverso la transazione di una carta di credito, ma lo scambiano dando una parte di se stessi, del loro tempo, della loro energia, delle loro capacità, dei loro sentimenti e anche dei loro valori. Mi verrebbe da parafrasare il tutto con “un buon stipendio, e magari un buon insieme di benefit non sono sufficienti”. Per questo la dimensione individuale e quella collettiva nell’organizzazione si incrociano come mai era stato in passato.

Sullo sfondo resta la necessità di conciliare interessi individuali e interessi aziendali: se questo si gioca sul piano della rivendicazione di diritto, sempre e comunque, il rischio è da un estremo quello di perpetuare ambienti conflittuali e negoziali e dall’altro ambienti normati, ma asettici e senza la forte componente di socialità generativa data anche e soprattutto dalla valorizzazione degli individui. Il passo successivo, impegnativo, è quello di valorizzare non solo gli interessi, ma anche l’“anima” più profonda sia delle persone che dell’organizzazione, toccandola e mettendola in qualche modo in risonanza. È il territorio dell’organizzazione come comunità connessa ed è il territorio della cultura come espressione di significato e identità.

Grazie alla digitalizzazione e automazione sempre più spinta il capitale emotivo dell’azienda rappresenta forse il patrimonio più importante dell’azienda stessa. Questo capitale non solo assicura e rafforza la performance ma può diventare l’indicatore della salute emotiva aziendale e il misuratore del grado di diffusione delle principali soft skills.

Un’organizzazione vale solo quanto “le persone che crea“, attraverso il lavoro. Ciò implica anche che nel nostro modello l’efficacia della leadership non consiste semplicemente nell'”influenzare gli altri a comportarsi in un certo modo”, e nemmeno nel cedere il potere posizionale per consentire “alle persone di diventare autoimprenditori”, ma piuttosto nell’essere un’espressione simbolica di “chi” l’organizzazione vuole essere o diventare. Il ruolo dei leader non è solo quello di promuovere un ambiente che equilibri l’esecuzione dei compiti con lo sviluppo deliberato delle persone e delle comunità, ma anche quello di diventare “custodi” dell’identità, del significato e del carattere delle loro imprese, come parte di un progetto più ampio per una buona società, per tutti. Non è un compito facile, anzi, ma è possibile.

Più tecnologia, più umanesimo” non è solo uno slogan, per quanto potente. Si tratta di un’equazione che va ripensata nelle organizzazioni. La costruzione di relazioni in un ambiente sempre più virtuale ma con un’esigenza di valorizzare il capitale emotivo è la vera sfida, a tutti i livelli. L’efficacia ed efficienza dell’organizzazione, come abbiamo visto, stava nel mantra weberiano di “burocrazie fortemente organizzate con chiare gerarchie”.

Qual è allora il ruolo della cultura? Serve perché tutte le organizzazioni vivono nel bilanciamento tra standardizzazione e destrutturazione. Se standardizzi tutto diventi burocratico e l’organizzazione burocratizzata non coglie opportunità, è rigida, non si adatta al variare del terreno su cui opera. La standardizzazione ha comunque dei grandi benefici, l’efficienza, la chiarezza, la semplificazione. La cultura è la risposta alla leva di anti-burocrazia, soprattutto nei momenti decisionali, perché guida la “destrutturazione”, aiutando l’organizzazione a dare un senso a ciò che apparentemente non lo avrebbe.

Così come i meccanismi che ostinatamente chiamiamo “soft”, ma che in realtà sono terribilmente “hard” nel loro impatto, come la leadership diffusa, le connessioni organizzative, la valorizzazione del capitale emotivo, anche la cultura organizzativa ha un potente valore sia simbolico sia appunto operativo. Non solo coagula identità, valori comuni, il purpose collettivo, generando un naturale allineamento tra le persone, ma funge appunto da sistema di principii che supportano le decisioni e i comportamenti in generale senza la necessità di classificare, normare, definire ossessivamente standard.

 

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