Le pressioni che derivano dallo scenario economico producono alcuni effetti sulle modalità tradizionali di governo del mercato del lavoro.

È sempre più evidente come le uniche ed efficaci forme di protezione devono rivolgersi non ai posti di lavoro, ma alle persone, al loro sostentamento nei periodi di transizione, alla loro capacità di restare competitive nel mercato, da attuarsi tramite la garanzia di un reddito a fronte di uno stato di temporanea inattività e l’investimento sullo sviluppo delle competenze, per mantenere alta la soglia di employability.

A ciò si aggiunge l’osservazione dell’atteggiamento che le nuove generazioni hanno verso il mondo del lavoro. Gli under 30 sono decisamente meno votati al sacrificio fine a sé stesso della propria sfera personale, bensì orientati a integrare le gratificazioni che possono venire dal lavoro con il progetto di vita in senso lato.

La sfida è quindi quella di individuare la soglia di compromesso al rialzo tra le esigenze dell’organizzazione e quanto le persone sono disposte/capaci di mettere in campo. La dinamica negoziale e di scambio che ne deriva deve perseguire il massimo risultato possibile nella reciprocità e nella misura della sostenibilità economico-organizzativa stimata.

Come ci racconta un rapporto di Willis Towers Watson:

«Employees are looking for more than a job – they expect a personalized work experience aligned with their values and preferences. In addition, they place a premium on development opportunities that will allow them to build new skills, enabling them to remain marketable in today’s unpredictable work environment, where relevant skills provide more modern version of job security».

Le carriere del XXI secolo sono determinate dalle persone, non più dalle organizzazioni. I percorsi sono disegnati sulla base delle opportunità e dell’ambiente, mutevoli entrambi a velocità in passato sconosciute.

La pandemia ha spinto molte persone verso un profondo ripensamento della propria vita, di come la si conduce e delle prospettive per il prossimo futuro. Si prende tempo per riflettere. Il fenomeno della Great Resignation è il segno di uno spaesamento non ancora finalizzato. Molti si stanno ritraendo da un mondo del lavoro che appare ancora poco attento alle necessità del singolo.

L’employability diviene oggi il principale argomento di attrazione, premio e fidelizzazione dei collaboratori, sponsorizzandone la carriera presente e futura.

L’attore principale di un percorso di accrescimento continuo dell’employability è ovviamente l’individuo, che sottoscrive un patto di reciproco ingaggio con l’organizzazione nel quale sono concordate risorse e prestazioni. La misura dell’investimento che ciascuno è disposto a fare su sé stesso è direttamente proporzionale alla sicurezza lavorativa che si può ottenere.

Il vantaggio competitivo nel mercato delle professioni è dato dai seguenti fattori:

1. le conoscenze – nell’economia della conoscenza, quale fattore produttivo distintivo, le persone in possesso delle competenze richieste dal mercato hanno naturalmente una maggiore capacità di ottenere posizioni lavorative migliori;
2. 2. le abilità – nel mondo dei processi decisionali veloci e dei modelli di business in continuo cambiamento, la capacità di raggiungere risultati, come individui e nel gruppo di lavoro, è la prerogativa per competere;
3. la reputazione – nel mondo social in cui ci muoviamo, il livello di feedback positivi con cui ci facciamo valere nel network di relazioni che sviluppiamo è importante tanto quanto la misura.

In questo scenario un piano di sviluppo deve contemplare non più percorsi orientati al mero incremento delle prestazioni, ma piuttosto allo sviluppo dell’employability in senso lato.

La ricchezza che i nuovi dirigenti portano nelle organizzazioni è prevalentemente frutto di:

• capacità di governare processi di innovazione continua;
• agire con flessibilità in situazioni destrutturate, in evoluzione rapida e imprevedibile;
• facilitazione di processi di contaminazione e collaborazione interculturale e intergenerazionale.

Queste sono le competenze strategiche su cui qualsiasi carriera del nuovo modello si sviluppa. Ora come non mai la crescita e la sostenibilità di lungo periodo di un business è resa possibile dai fattori che sanno accelerare il percorso di sviluppo degli elementi che determinano le performance.

I vincoli di budget, la scarsità delle risorse umane pregiate, la riduzione del potenziale di investimento che comporta la necessità di una maggiore selezione con minori possibilità di fare errori, sono tutti elementi che significano una cosa sola: la soglia dell’eccellenza ora corrisponde alla soglia della sopravvivenza.

Ma non è solo questo.

La velocità con cui i fattori critici di successo (quelli che portano ad accelerare la capacità di fare performance) si modificano determina un’altrettanta veloce obsolescenza di competenze, attitudini, profili.

L’apparente paradosso è quello che combina l’esigenza di avvalersi sempre di più delle persone – persone rare e quindi preziose – per ottenere i risultati con la necessità di governare tempi brevi di turn over nei livelli apicali, quale effetto delle modifiche di contesto che si avvicendano a sempre maggiore velocità.