Attualità

La sfida del post-Covid per lo sviluppo di una leadership fiduciaria

Leadership, dal punto di vista etimologico, significa guidare, condurre, dirigere persone. Per fare questo serve aggregare e motivare. Il leader deve quindi essere in grado di orientare quanti fanno riferimento a lui e ci sono tanti modi di interpretare questo ruolo attraverso diversi stili. Una chiave può essere quella della fiducia (o della sfiducia).

Se guardiamo a quanto sta accedendo, ancora di più in questo periodo di lotta al Covid-19, cogliamo due modi opposti di esercitare il ruolo di guida: si può aggregare inducendo un clima di sfiducia nei confronti degli altri, oppure tentare di indurre fiducia verso gli altri. Nel primo caso si alimenta un atteggiamento di chiusura e di paura verso l’esterno, basato su di una miope valutazione dell’auto-interesse (difendiamoci da chi non fa parte del nostro gruppo!). Nel secondo caso si cerca invece di alimentare un atteggiamento di apertura, favorendo forme più ampie di convenienza.

La prima modalità si diffonde in particolare quando ci sono eventi imponderabili che alimentano un senso di vulnerabilità e di insicurezza e vengono meno i tradizionali riferimenti, per cui le persone sono indotte a guardare al passato: si creano barriere di diffidenza per cercare di difendere quello che si ha oggi. E però proprio le reazioni alle conseguenze della pandemia ci hanno dimostrato che occorre invece guardare al futuro aumentando le interconnessioni e il confronto con gli altri, sottolineando come i risultati (anche quelli in termini di competitività) si basino sulla capacità di far circolare (e rileggere in maniera creativa) l’innovazione attraverso continui processi di apprendimento. Qui emerge l’importanza di una leadership fiduciaria, contrapposta a quella della paura e dell’autorità. La leadership fiduciaria deve orientare per il futuro, anzi secondo Georg Simmel (considerato con Durkheim e Weber tra i fondatori della moderna sociologia), la fiducia è essa stessa un’ipotesi sul futuro.  Questa forma di leadership si basa su di una sorta di triangolo (equilatero) in cui devono essere adeguatamente bilanciate autorità, collaborazione e fiducia.

L’autorità va guadagnata attraverso il rispetto reciproco e non è una semplice conseguenza della posizione gerarchica ma in diversi casi trova la sua legittimazione “dal basso” e spesso è il frutto dell’autorevolezza e anche dell’esempio. La collaborazione nasce da un approccio dialogico verso gli altri, che si trasforma in cooperazione come principio non solo di impostazione dei rapporti nell’organizzazione, ma anche come regola di relazione sul mercato. La fiducia va consolidata mediante la reciprocità nei comportamenti e nei rapporti con gli altri.

Sono le componenti di quella che Adam Grant definisce leadership trasformativa, volta al conseguimento di obiettivi più generali di quelli misurabili esclusivamente sul metro dello shareholder value di breve periodo. Il tutto converge sulla lealtà che il leader deve trasmettere in primo luogo a quanti guardano a lui come a un riferimento, ma poi anche nei comportamenti tra le persone e più in generale in quelli con il più vasto pubblico degli stakeholder dell’organizzazione.

Una leadership fiduciaria dovrebbe alimentare il senso di affidamento negli altri. Con Maria Antonella Ferri, abbiamo cercato di argomentare sulle implicazioni di una impresa senza confini (G.F. Esposito, M.A. Ferri, “Impresa senza confini e marketing al futuro. Per un capitalismo civile e un’impresa socialmente responsabile”, Mc Graw Hill, Milano, 2018), un contesto che si apre alle esperienze e ai contributi altrui: in questo ambito la creazione del valore passa sempre più per elementi fluidi e immateriali come conoscenza, creatività, sentimenti, usi, know-how, ecc. che richiedono una rilettura del tradizionale concetto di esclusione, per evolvere verso forme di inclusione e di partecipazione, creando un continuum di situazione che tendono a superare i ristretti confini aziendali.

L’interdipendenza tra le diverse azioni, sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione, implica la necessità di considerare motivazioni di tipo pro-sociale, valorizzando le motivazioni intrinseche delle persone e affermando di conseguenza un processo di generazione del valore molto più saldo e duraturo.
Il leader fiduciario deve, per dirla con le parole di Stefano Zamagni, ex Presidente dell’Agenzia per il Terzo settore e apprezzato in tutto il mondo per i suoi studi in materia di economia sociale, esercitare l’ars combinatoria ossia la capacità di conoscere le caratteristiche dei suoi collaboratori, assicurando l’armonia di tutte le componenti, compito prioritario per l’esplicazione della interdipendenza strategica, dove il comportamento di ciascun componente dell’organizzazione dipende, in buona parte, dalle sue aspettative sulle intenzioni e le motivazioni dei soggetti che operano sia dentro che fuori dall’organizzazione.

La reazione alla pandemia sta comportando modalità inedite di comportamento per fare fronte a situazioni future molto incerte: una leadership fiduciaria è una modalità per impostare forme di relazione più aperte alla socievolezza e al conseguimento di un risultato collettivo, anche come spazio per il potenziamento di un risultato per la persona.