Attualità

Il mestiere di capo: dote innata o learning agility?

Fare il capo oggi è un mestiere che richiede sicuramente coraggio. Ci vuole coraggio nel credere che il futuro di un’azienda dipenda dalla qualità dei suoi professionisti e che l’investimento in crescita professionale e competenze rappresenti un percorso strategico per la crescita del business. Ci vuole coraggio per passare dal dichiararlo, nei libri, nei meeting, nelle aule di formazione, alla messa in campo.

Il punto di partenza è che il bisogno di saper fare il capo, nell’attuale e complessa società, è sentito ed è diffuso. I manager mi riportano spesso la fatica di questo ruolo, quello di capo, che affrontano grazie alla loro buona volontà, o basandosi sulla stratificazione delle esperienze acquisite per prove ed errori. Molti dei programmi di coaching, che io e miei colleghi seguiamo, nonostante partano da esigenze diverse, tendono nella maggior parte dei casi a confluire sulla gestione dei collaboratori.

Chi scrive ha maturato negli anni una convinzione: fare il capo non è solo un’abilità, o frutto di caratteristiche personali, ma è un mestiere. Un mestiere è tale perché ha un corpus specifico di know-how che, grazie ad alcune capacità, diventa un fare concreto. Il mestiere è il risultato di un apprendimento sistematico che alterna osservazione, riflessione, sperimentazione e fare applicativo. Si costruisce nel tempo e si dipana in un susseguirsi di fasi applicative nelle quali la conoscenza si intreccia con l’esperienza e i risultati prodotti. Un mestiere è tale, perché anticipa i bisogni di aggiornamento e si occupa di far evolvere le competenze necessarie sulla spinta dei cambiamenti.  Se il presupposto di partenza del mestiere è la competenza, diventa fondamentale che questa sia acquisita con un percorso sistemico.  Senza dimenticarsi che la competenza è tale se viene aggiornata per renderla rispondente alle necessità gestionali. Quello che segue, senza nessuna pretesa di completezza, fornisce alcune indicazioni su alcune competenze chiave per chi vuole acquisire il mestiere di capo.

Partiamo, non a caso, citando la competenza di comunicazione e gestione dei feedback, il principale tool gestionale dei capi. Una ulteriore è quella della motivazione. Ciascun capo ha necessità di impadronirsi di una vera e propria bussola per capire dove è orientata la motivazione dei collaboratori, fase essenziale per la sua gestione.

La gestione degli errori e delle criticità è oggi diventata una vera e propria competenza. L’errore è un angolo di visuale fondamentale per la gestione dei rischi, per l’analisi preventiva di processi disfunzionali, per l’individuazione precoce di bisogni di apprendimento. Gli errori bisogna saperli gestire affinché possano sprigionare il loro potenziale innovativo e di miglioramento continuo.

Un’ulteriore abilità è quella che vede il capo nel ruolo di allenatore di competenze. Quando diciamo: il capo come coach, non stiamo dicendo che i capi devono cambiare mestiere. È sempre insito nel mestiere di capo il dirigere, l’indirizzare, il consigliare, il prescrivere. Stiamo dicendo che il suo ruolo comprende anche quello di essere il motore per attivare il miglioramento continuo, la costante crescita in competenze. Un capo deve imparare a usare alcuni strumenti del mestiere di coach. Lo scopo? Essere un punto di riferimento per attivare la voglia e l’interesse all’apprendimento continuo.

Vorrei sottolineare l’attualissima competenza delle relazioni interne e dei processi di integrazione, fondamentali nell’attuale società della conoscenza e dell’innovazione.  Dal punto di vista teorico siamo tutti disposti ad affermare il valore dell’integrazione e della collaborazione. Ma non possiamo dimenticarci quali possono essere i killer della integrazione come, ad esempio, i conflitti interpersonali.

Infine, un’ulteriore competenza va a costituire il mindset cognitivo richiesto ai capi.  Oggi è necessario un allenamento ad utilizzare, con modalità integrata, processi di elaborazione cognitiva differenti. Pensiero sistemico, innovativo e strategico vanno coltivati, appresi ed allenati. L’osservazione degli ultimi anni sta portando a rendere evidente che il nostro salvagente individuale e professionale risiede nel pensiero prospettico, da qui la necessità che l’allenamento al pensiero anticipatorio entri di diritto in tutti i programmi formativi, non solo manageriali, ma anche della scuola dell’obbligo.

Infine, un augurio affinché i capi apprendano ad apprendere prendendosi cura del loro motore di learning agility.

Il futuro li vedrà impegnati a contribuire a costruire i capi di domani. E la creazione del futuro è la più grande promessa che un capo può fare alla sua azienda e al suo ambiente sociale.